Un Gemba Walk es una visita organizada al lugar real donde se realiza el trabajo. Los participantes señalan los lugares del flujo de valor en los que es más probable que acechen los problemas del producto o del proceso, o en los que ya se han detectado problemas. En el Gemba walk no se resuelven «in situ» los problemas detectados. En cambio, es una oportunidad para recoger observaciones, recopilar datos y hablar con los trabajadores de primera línea, para luego desgranar esos puntos de datos con la esperanza de que las ideas puedan conducir a la mejora del producto o del proceso.
Participar en la mejora de procesos significa tener una mentalidad orientada a las soluciones y trabajar para resolver los problemas dondequiera que se encuentren en el flujo de valor de su organización. Y el primer paso, y potencialmente el más crítico, para resolver los problemas es comprenderlos en detalle, y ahí es donde entra en juego una de las herramientas más potentes de LEAN Six Sigma: el recorrido Gemba (Gemba Walk).
Una variación de la palabra japonesa genba, que significa «el lugar real», Gemba representa los lugares físicos o virtuales donde se trabaja para llevar un producto o servicio al cliente. Acudir a un Gemba brinda la oportunidad de identificar dónde pueden esconderse «residuos» o ineficiencias que contribuyen a la pérdida de productividad, los cuellos de botella o los defectos. En un entorno de fabricación, «Gemba» suele significar la planta o la cadena de montaje. En los servicios transaccionales, puede representar cualquier número de programas de software u otras herramientas digitales con las que los empleados interactúan en sus ordenadores. Aunque la resolución de problemas puede tener lugar en una sala de conferencias, los arquitectos de la metodología de mejora de procesos llevan mucho tiempo insistiendo en que es crucial abandonar esos espacios y dirigirse a la «primera línea» para que se produzca un cambio duradero.
Preparación de un Gemba Walk
Cualquier lugar en el que se produzca un trabajo de valor añadido para un producto o servicio es un candidato para un paseo por el Gemba. Dado que este criterio puede dar lugar rápidamente a opciones ilimitadas, reduzca las posibles ubicaciones del Gemba walk empezando por las áreas en las que los defectos son más probables y más importantes, y trabajando en sentido descendente. Lo mejor es reunir a un equipo interfuncional que represente a las áreas clave del flujo de valor para que actúen como «ojos» críticos del recorrido. Si bien los empleados que interactúan directamente con las áreas identificadas para el recorrido Gemba deben participar, su perspectiva se verá reforzada por las observaciones de otros cuyo trabajo se conecta aguas arriba o aguas abajo.
Una vez identificadas las ubicaciones, es útil anticiparse a los posibles retos para obtener una imagen completa del trabajo que se está realizando. Esto es especialmente importante en entornos transaccionales en los que gran parte del trabajo se realiza virtualmente. ¿Qué programas de software y sistemas podrían causar problemas de acceso durante el recorrido Gemba? ¿Qué trabajo previo puede hacerse para que sean visibles cuando llegue el momento? Aunque este trabajo implique comunicación, es mejor no difundir la próxima visita al Gemba. El objetivo es ver el proceso lo más cerca posible de sus operaciones cotidianas para que los problemas puedan identificarse más fácilmente. Es menos probable que un comportamiento normal se produzca con un aviso previo.
Gemba walk-ing: un ejemplo
Escenario
- Los directivos de un fabricante de equipos originales han revisado recientemente los datos que muestran que los defectos de los productos y el tiempo de producción han aumentado en los últimos seis meses. Creen que esto sugiere que pueden estar apareciendo grietas en los cambios instituidos como parte de una importante iniciativa de mejora continua lanzada hace más de un año.
- El máximo responsable de operaciones de la empresa se pone en contacto con uno de los Cinturones Negros Maestros de la organización y le pregunta si su equipo podría estudiar posibles áreas problemáticas en el flujo de valor.
- El Master Black Belt decide que un Gemba walk es un buen punto de partida.
Preparación
- Semanas antes de programar el Gemba Walk, el equipo de mejora continua se pone en contacto con distintos departamentos de la empresa -cadena de suministro, finanzas, mantenimiento, etc.- para elegir a un representante que participe en el Gemba walk y programar la tarea de medio día.
- Aproximadamente una semana antes del Gemba walk, los miembros del equipo de mejora continua se ponen en contacto con los responsables de las tres áreas clave del flujo de valor que tienen previsto visitar. La petición: No notificar a los trabajadores de primera línea la próxima Gemba walk y realizar una lluvia de ideas y una resolución de problemas en torno a las operaciones de fabricación que podrían no ser tan accesibles para los asistentes al Gemba walk. El objetivo: aumentar la visibilidad el día de la visita, manteniendo los protocolos de seguridad y sin interrumpir la producción.
- Unos días antes, el equipo interfuncional se reúne para impartir un «curso intensivo» sobre la experiencia a los nuevos participantes en el paseo por el Gemba, en el que se explican los principales «qué hacer» y «qué no hacer». Los líderes insisten en la importancia de hacer observaciones, por pequeñas que sean, sin precipitarse a juzgar o a resolver problemas.
Ejecución
Los miembros del Gemba Walk pasan medio día recorriendo las áreas identificadas semanas antes, tomando notas, fotografías y vídeos para documentar lo que ven. También toman notas de las preguntas abiertas que hacen a los empleados de primera línea sobre la naturaleza de su trabajo habitual y los problemas que han observado en la planta.
Informe
- El equipo del Gemba Walk dedica la segunda mitad del día a desgranar sus observaciones, empezando simplemente por compartir los aspectos más destacados de lo que han observado, así como los comentarios clave recogidos de los empleados de primera línea. Este proceso cuidadoso y neutral ayuda a esbozar un «estado actual» de las operaciones que más tarde puede servir de base para el trabajo de mejora continua.
- Después de construir una imagen del «estado actual», los líderes del debrief guían a los miembros del equipo Gemba walk a través de discusiones sobre los residuos o ineficiencias que observaron o escucharon durante sus entrevistas informales con los empleados de primera línea. En la medida de lo posible, los miembros del equipo relacionan las deducciones sobre los problemas in situ con las observaciones que han recogido.
- Los miembros del equipo deciden colectivamente algunos problemas clave que podrían pasar a un ciclo formal de resolución de problemas DMAIC dirigido por el equipo de mejora continua.
Elementos clave del Gemba Walk
Quizá no haya mejor encapsulación del proceso del Gemba Walk que un dicho que se originó en Toyota: «Ve a ver, pregunta por qué, muestra respeto».
Ir a ver. Durante un Gemba Walk, ningún detalle es demasiado pequeño. Sin embargo, limitarse a observar sin pasar al modo de resolución de problemas puede ser todo un reto, sobre todo para empleados y directivos con una formación rigurosa en resolución de problemas. En un Gemba Walk, sin embargo, es crucial recopilar detalles lenta y cuidadosamente observando cómo hacen su trabajo los empleados de primera línea. En un entorno que implique procesos digitales, esto podría ser tan granular como observar dónde se mueven los ojos de un empleado en la pantalla de un ordenador. Recopile datos ahora; interprételos después.
Pregunte por qué, muestre respeto. La primera señal de respeto hacia los que están en primera línea de una organización es reconocer que son los expertos en su parte del flujo de valor. Si se les trata como tales, haciéndoles preguntas sobre los pasos del proceso y tratando de comprenderlos, se honra el trabajo que realizan y se crean oportunidades para recopilar datos importantes que pueden utilizarse posteriormente para diagnosticar y resolver problemas de forma eficaz.
Después de recorrer el proceso, es importante informar lo antes posible. Empiece con preguntas que reflejen el propio Gemba Walk: ¿Qué ha visto? «Desembalar» primero las observaciones sencillas conducirá con el tiempo a preguntas más difíciles como:
- ¿Qué puede mejorarse?
- ¿Qué despilfarros ha visto?
- ¿En qué hemos fallado?
Es crucial señalar que esta conversación debe representar un espacio en el que el líder está entrenando a los miembros del equipo para llevar a cabo el trabajo analítico, no hacerlo por ellos.
Por qué es importante el «Gemba»
Los Gemba Walk nos permiten ver los procesos tal y como ocurren en realidad, no como creemos que ocurren o como queremos que ocurran, sobre todo cuando participan miembros del equipo de todo el flujo de valor. A la hora de resolver problemas, un par de ojos nuevos que hagan preguntas sobre procesos que otros ven todo el tiempo puede marcar la diferencia entre «poner una tirita» a los síntomas de un problema y llegar a la raíz del problema.
Fuentes y notas:
Este texto fue desarrollado por nuestro aliado MoreSteam.
Blackberry&Cross es aliado de MoreSteam.
(*) Blackberry & Cross realiza ajustes al texto original para mejorar la interpretación en español
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