Cómo hacer que su estrategia funcione en toda la organización -

En el volátil panorama empresarial actual, en el que la agilidad y la alineación pueden suponer el éxito o el fracaso de su empresa, muchas organizaciones se encuentran con que sus planes estratégicos acumulan polvo en las salas de juntas mientras las operaciones diarias se desvían de su curso. ¿Cómo puede asegurarse de que su ambiciosa visión se traduzca en resultados reales?

Hoshin Kanri ies el arma secreta de algunas de las empresas más resistentes e innovadoras del mundo.

Pero aquí está la verdadera cuestión: ¿Está su empresa preparada para aprovechar este poderoso enfoque para sobrevivir y prosperar en un cambio constante? Es algo que requiere trabajo.

Introducción a Hoshin Kanri

También conocido como Despliegue de la Estrategia, Hoshin Kanri es parte integrante de un sistema de gestión. Su objetivo es alinear los objetivos estratégicos con las operaciones diarias en toda la organización. Toyota y Danaher son dos organizaciones a las que a menudo se hace referencia como exitosas en Hoshin Kanri, lo que ha dado lugar a un crecimiento sostenido y a posiciones de liderazgo en el mercado.
La alineación con los objetivos es un factor crítico de éxito cuando las organizaciones crecen orgánicamente o a través de fusiones y adquisiciones. Para que se produzca la alineación, toda la organización tiene que entender cómo conectar con la estrategia, de modo que el trabajo de mejora de procesos apoye la misión estratégica.

Principios básicos del Hoshin Kanri

X-Matrix: Una herramienta visual para alinear objetivos estratégicos con proyectos, métricas y propiedad (Quién, Qué, Cuándo y Por qué).
Proceso Catchball: Un proceso de comunicación iterativo para garantizar que los objetivos se entienden y se acuerdan a todos los niveles.
Ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act) / (Planificar-Hacer-Verificar-Actuar) : Un marco de mejora continua que resuelve las deficiencias de rendimiento realizado por las personas más cercanas al trabajo.

*las imágenes que se utilizan son las originales desde la fuente*

Guía paso a paso para implementar Hoshin Kanri

Definir la visión y los objetivos a largo plazo: Establecer una visión y objetivos a largo plazo (3-5 años).
Desarrollar objetivos anuales: Desglosar los objetivos a largo plazo en metas anuales viables.
Objetivos en cascada: Distribuya los objetivos en cascada por toda la organización utilizando el proceso Catchball.
Ejecutar y supervisar: Seguimiento de los avances y realización de los ajustes necesarios mediante el ciclo PDCA.

Razones críticas de la falta de éxito:

Compromiso insuficiente del liderazgo: Hoshin Kanri requiere un liderazgo sólido y coherente para impulsar el proceso y centrarse en los objetivos estratégicos.
Desalineación cultural: La cultura existente de una organización debe ser propicia para la naturaleza colaborativa e iterativa de Hoshin Kanri; requiere un compromiso de recursos.
Aplicación excesivamente compleja: La simplicidad y la claridad son cruciales. Complicar demasiado el proceso puede provocar retrasos, confusión y fracaso.
Formación y comprensión inadecuadas: Los empleados de todos los niveles deben recibir la formación adecuada para participar eficazmente en el proceso Hoshin Kanri y contribuir a él.

Principales enseñanzas y ejemplos

Empresa A: Falta de compromiso de la dirección

Antecedentes: Una empresa manufacturera de tamaño medio implantó Hoshin Kanri para mejorar su alineación estratégica y su eficacia operativa.
Desafíos: El equipo directivo de la empresa no se comprometió con el proceso Hoshin Kanri. Llevaron a cabo las fases iniciales de planificación, pero hubo una falta de seguimiento en las fases posteriores, especialmente en las fases de ejecución y supervisión.
Resultado: Sin un sólido compromiso de liderazgo, la empresa tuvo dificultades para mantener el enfoque necesario para impulsar el proceso. Como resultado, los objetivos estratégicos no se comunicaron eficazmente ni se difundieron por toda la organización, lo que provocó una alineación deficiente y una mejora mínima del rendimiento general.

Empresa B: Desajuste cultural

Antecedentes: Una empresa tecnológica global intentó implantar Hoshin Kanri como parte de un esfuerzo más amplio para mejorar la planificación y ejecución estratégicas.
Desafíos: La cultura de la empresa estaba muy compartimentada, con diferentes unidades de negocio que operaban de forma independiente y se resistían al control centralizado. La naturaleza colaborativa de Hoshin Kanri, que requiere una comunicación abierta y una cooperación interfuncional, chocaba con la cultura existente.
Resultado: El desajuste cultural provocó la resistencia de los mandos intermedios y los empleados de primera línea. El proceso de catchball, vital para garantizar la aceptación y la comprensión a todos los niveles, no se adoptó plenamente. El resultado fue una falta de coordinación y una ejecución deficiente de los objetivos estratégicos, lo que en última instancia condujo al abandono de la iniciativa Hoshin Kanri.

Empresa C: Aplicación excesivamente compleja

Antecedentes: Una gran organización sanitaria adoptó Hoshin Kanri para agilizar su proceso de planificación estratégica.
Desafíos: La organización intentó implantar Hoshin Kanri con un enfoque muy complejo y burocrático. El proceso estaba sobredimensionado, con un exceso de documentación, múltiples niveles de aprobación y una rígida adhesión a los procedimientos.
Resultado: La complejidad de la implantación abrumó a los empleados y generó confusión y frustración. El énfasis excesivo en el proceso, más que en los resultados, provocó retrasos y obstaculizó la consecución de los objetivos estratégicos. La iniciativa acabó perdiendo impulso y la organización volvió a sus métodos de planificación anteriores.

Empresa D: Falta de formación adecuada

Antecedentes: Una empresa minorista implementó Hoshin Kanri para mejorar su alineación estratégica e impulsar las ventas.
Retos: La empresa no invirtió lo suficiente en formar a sus empleados en los principios y prácticas de Hoshin Kanri. Como resultado, había una falta de comprensión del proceso, sobre todo en los mandos intermedios.
Resultado: Los empleados no podían participar eficazmente en el proceso Catchball ni aplicar el ciclo PDCA porque no habían recibido la formación adecuada. Esta falta de comprensión condujo a una aplicación incoherente de Hoshin Kanri, y no se alcanzaron los objetivos estratégicos. En última instancia, la empresa consideró que la iniciativa había fracasado y la suspendió.

Cómo luce el éxito

Toyota

Antecedentes: Toyota es uno de los pioneros del Hoshin Kanri. El método forma parte integral de su sistema de gestión, a menudo denominado Sistema de Producción Toyota (SPT).
Aplicación: Toyota utiliza Hoshin Kanri para alinear sus objetivos estratégicos con las operaciones diarias en todos los niveles de la organización. La visión a largo plazo de la empresa se divide en objetivos anuales que se transmiten en cascada a toda la organización mediante el proceso Catchball. Este enfoque garantiza que todo el mundo -desde los altos ejecutivos hasta los trabajadores de la fábrica- comprenda los objetivos de la empresa y contribuya a alcanzarlos.
Resultados: Hoshin Kanri ha sido fundamental para el éxito de Toyota, permitiendo a la empresa mantener su reputación de calidad, eficiencia e innovación. La alineación de objetivos y la cultura de mejora continua han permitido a Toyota alcanzar sistemáticamente sus objetivos estratégicos y mantener su posición de líder mundial en la industria del automóvil.

Corporación Danaher

Antecedentes: Danaher, un conglomerado diversificado centrado en productos industriales y médicos, ha utilizado Hoshin Kanri como parte de su más amplio Danaher Business System (DBS).
Implantación: Hoshin Kanri es un componente clave del DBS, que ayuda a Danaher a alinear sus iniciativas estratégicas con la ejecución operativa. La empresa utiliza Hoshin Kanri para establecer prioridades estratégicas, que luego se transmiten en cascada a toda la organización mediante el proceso Catchball. La empresa aplica rigurosamente el ciclo PDCA para garantizar la mejora continua y la adaptación a las condiciones cambiantes del mercado.
Resultados: La aplicación disciplinada de Hoshin Kanri dentro del marco de DBS ha sido un factor significativo en el crecimiento y la rentabilidad de Danaher. La empresa ha superado sistemáticamente a sus competidores manteniendo el enfoque estratégico y la excelencia operativa.

Tendencias del sector

Las tendencias recientes en Hoshin Kanri ponen de relieve su creciente relevancia, especialmente a medida que las organizaciones buscan procesos estratégicos más integrados y adaptables. Las empresas aprovechan cada vez más el Hoshin Kanri para alinear los objetivos estratégicos con las operaciones diarias, garantizando que todos los niveles de la organización trabajen en pos de los mismos objetivos.
Hoshin Kanri está ganando terreno en las empresas occidentales, que reconocen la necesidad de una alineación estratégica que vaya más allá de la tradicional gestión por objetivos. Su énfasis en la mejora continua y la alineación estratégica lo hace especialmente atractivo en el vertiginoso entorno empresarial actual, donde la agilidad y la coherencia en todos los niveles de una organización son cruciales.

Adoptando Hoshin Kanri como organización

En el panorama empresarial actual, en rápida evolución, alinear la visión estratégica con las operaciones cotidianas es más crucial que nunca. Hoshin Kanri ofrece un enfoque estructurado pero flexible para garantizar que su organización se mantenga centrada en sus objetivos a largo plazo mientras se adapta a los cambios.

Al desglosar los objetivos estratégicos en planes viables, implicar a los equipos de todos los niveles y centrarse sin descanso en la mejora continua, empresas como Toyota, Nissan e Intel han superado con éxito las disrupciones del sector y mantenido su ventaja competitiva.

¿Está preparada su organización para hacer realidad su visión estratégica? Mediante la aplicación de Hoshin Kanri, puede ir más allá de las discusiones en la sala de juntas y garantizar que todos los miembros del equipo trabajen en pos de los mismos objetivos ambiciosos, impulsando su organización de forma cohesionada y poderosa.