Aquella mañana en Ohio hacía un frío intenso, ese tipo de frío que te hace preguntarte si alguien realmente saldrá, y mucho menos si aparecerá listo para aprender. Recuerdo que pensé que había una buena posibilidad de que la habitación estuviera medio vacía. En cambio, entramos en una casa llena en La Universidad Estatal de Ohio, reunido a través de Centro para la Excelencia Operativa, y marcó el tono de un día realmente lleno de energía.

Este taller fue diseñado desde el principio para ser práctico. Los participantes completaron una visión general A3 con antelación, lo que significó que no tuvimos que pasar el día definiendo términos ni repasando plantillas. Pudimos centrarnos en qué A3 trata realmente de, que es ir a la gemba, hacer buenas preguntas y aprender a contar una historia clara con datos. Para simular esa experiencia, utilizamos el Compañía de magdalenas Drury Lane simulación de fabricación como una gemba virtual.

Lo que me encanta de Drury Lane es lo real que se siente. Los participantes escuchan a personas de todo el proceso y se dan cuenta rápidamente de que no hay dos perspectivas iguales. El mantenimiento tiene una explicación. Los operadores tienen otro. El turno de día y el de noche ven el mundo de forma muy diferente. Al principio, resulta abrumador, y ese es precisamente el objetivo. El trabajo de mejora rara vez empieza con una imagen ordenada y ordenada. Tienes que filtrar información contradictoria, escuchar con atención y combinar lo que oyes con los datos que tienes delante para entender lo que realmente está ocurriendo.

Dividimos intencionadamente la sala por nivel de experiencia, pidiendo a la gente que se autoseleccionara como guías o exploradores, para que cada mesa tuviera una mezcla de perspectivas. Esa estructura dio lugar a conversaciones realmente enriquecedoras dentro de los equipos.

Mientras caminaba, escuché a personas compartir cómo el trabajo de

La mejora se refleja en sus organizaciones, qué funciona bien y dónde aún tienen dificultades. Había mucho aprendizaje de igual a igual, que siempre es una de mis cosas favoritas de ver.

Otro momento que me llamó la atención fue cómo la gente eligió trabajar. Dimos a los equipos la opción de construir sus A3 físicamente usando gráficos y notas adhesivas o digitalmente usando Mural. La mayoría de los equipos eligieron Mural, aunque muchos nunca lo habían usado antes. Se sentían cómodos experimentando, sacando gráficos de EngineRoom Software y organizando su pensamiento de una manera que tuviera sentido para ellos. No dedicamos tiempo a enseñar herramientas ni a preocuparnos por las descargas. El foco seguía donde debía, en pensar con claridad y resolver el problema.

A medida que los A3 tomaban forma, la narración se volvió más interesante. Algunos participantes claramente tenían una profunda intuición estadística y fueron capaces de articular ideas sobre variación, objetivos y capacidad de procesos de manera que elevaron la discusión para sus equipos. Otros aún estaban ganando confianza con el análisis de datos, pero la simulación les apoyaba lo suficiente como para que nadie se quedara atascado. La estructura permitía que las personas aprendieran unas de otras, y se podía ver cómo la comprensión se profundizaba a medida que avanzaba el día.

Una de las discusiones más significativas surgió de la propia trama, especialmente en torno a cómo hablamos de los problemas. La simulación incluye la tensión familiar entre el turno de día y el turno de noche, y más de una vez escuché a gente detenerse a mitad de frase y replantearse su lenguaje. Decir que hay un problema en el turno de noche es muy diferente a etiquetar algo como un problema de turno de noche. Esas distinciones importan, y abrieron la puerta a conversaciones sobre respeto, culpa y cómo reciben los esfuerzos de mejora por parte de quienes realizan el trabajo.

Cuando los equipos entraron en la fase de mejorar, varios fueron más allá de proponer ideas y empezaron a pensar en cómo esos cambios se reflejarían realmente en la organización. Un equipo, en particular, vinculó sus contramedidas directamente a los tableros de reunión diaria y a las rutinas de gestión continuas. Esa conexión de vuelta al sistema de gestión lean es fundamental, porque la mejora no termina cuando se termina el A3. Tiene que formar parte de cómo se gestiona el trabajo cada día.

Cuando los equipos entregaron sus A3, estaba claro que el valor del día no estaba solo en las salidas en la pared o en el mural. Estaba en las conversaciones, el descubrimiento compartido y la forma en que la gente desafiaba sus propias suposiciones en el camino. La colaboración con el Centro de Excelencia Operativa lo hizo posible, reuniendo a profesionales de diferentes organizaciones dispuestos a aprender unos de otros y reflexionar más profundamente sobre cómo la mejora continua se manifiesta en sus propios entornos.

Salí del taller recordando por qué simulaciones como Drury Lane son tan poderosas. Crean un espacio donde las habilidades técnicas, las habilidades sociales y el pensamiento sistémico se unen de una manera que se siente real, atractiva y aplicable de inmediato. Ahí es donde ocurre el verdadero aprendizaje, y fue genial verlo desarrollarse en una sala llena de gente que llegó lista para hacer el trabajo, a pesar del frío. Si te interesa aprender más sobre la simulación de Drury Lane Muffin Co., o usarla como una forma de practicar el pensamiento A3 y el DMAIC en tu propia organización, no dudes en enviarme un mensaje. Siempre me alegra hablar sobre cómo podemos crear experiencias de aprendizaje que hagan que el trabajo de mejora se sienta más real y más conectado con el trabajo que la gente realiza cada día.

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Peg Pennington

Presidente • MoreSteam

Peg Pennington se incorporó al equipo ejecutivo de MoreSteam en 2018 y actualmente lidera todas las operaciones de la empresa como Presidenta. Anteriormente, Peg fue directora ejecutiva del Centro para la Excelencia Operativa en la Universidad Estatal de Ohio, donde ayudó a definir el programa de Máster en Excelencia Operativa Empresarial (‘MBOE’) y a reforzar los estándares para la certificación Lean Six Sigma. Forma parte del consejo de administración del Lean Enterprise Institute (LEI). Reconocida voz en la excelencia operativa, Peg pone charlas en más de una docena de conferencias nacionales cada año y dirige talleres de producto.

Antes de unirse a MoreSteam, Peg fue directora ejecutiva del Centro de Excelencia Operativa en la Universidad Estatal de Ohio. Peg tiene una licenciatura en finanzas por la Universidad Estatal de Michigan y un MBA por la Universidad de Dayton.

Adaptación al español por Blackberry & Cross, aliado de Moresteam para América Latina