Hábitos de Liderazgo LEAN que impulsan la excelencia organizacional -

Cuenta la leyenda que, cuando Toyota abrió su primera planta de producción estadounidense en Georgetown (Kentucky), invitó a ejecutivos de las «Tres Grandes» (GM, Ford y Chrysler) a visitarla para ver cómo fabricaba coches. Una rápida búsqueda en Google no confirmó ni desmintió si esto es cierto, pero en cualquier caso, es una buena historia. Destaca la idea de que había una gran diferencia entre la forma de operar de los Tres Grandes y la de Toyota.

Las operaciones de Toyota y el Sistema de Producción Toyota (TPS) son legendarios. Son el mejor ejemplo de fabricación ajustada bien hecha. Esto no quiere decir que el TPS sea perfecto y que nunca cometa errores. La retirada de más de 100.000 motores de su camioneta insignia, la Tundra, es un buen ejemplo de que incluso los mejores cometen errores. Sin embargo, a pesar de los contratiempos ocasionales, TPS destaca sistemáticamente como modelo de excelencia operativa.

¿Qué hace que TPS sea tan buena?

Explicación de los 5 principios LEAN

Si alguna vez ha asistido a una clase de LEAN o LEAN Six Sigma (LSS), se habrá encontrado con muchas lecciones sobre las herramientas de LEAN. Están dispersas en los programas tradicionales de cinturón verde y negro (Green and Black Belt) y se organizan en torno a los Cinco Principios de LEAN. Estos cinco principios proceden del libro «The Machine That Changed The World» (La máquina que cambió el mundo) de Womack, Jones y Roos y son: especificar el valor, trazar el flujo de valor, crear flujo, responder al tirón y buscar la perfección.

*las imágenes que se utilizan son las originales desde la fuente*

Especifique el valor

El primer principio consiste en identificar a sus clientes y especificar qué es valioso para ellos. En términos operativos, este es el concepto de la Voz del Cliente (VOC). Se enseñan y utilizan varias herramientas para identificar a los clientes, recopilar información sobre lo que les importa y, a continuación, convertir esa información cualitativa en características cuantitativas críticas para la calidad y las métricas asociadas que utilizamos para hacer un seguimiento del estado del proceso. Como dice Zig Ziglar: «No puedes dar en un blanco que no ves, y no puedes ver un blanco que no tienes».

Mapear el flujo de valor

Una vez que entendemos al cliente y lo que valora, tenemos que entender lo que experimenta cuando interactúa con nuestra organización. La mayoría de las veces, se trata de una frustrante serie de retrasos y traspasos de un departamento a otro o de sufrir con productos mal diseñados y fabricados como resultado de una frustrante serie de retrasos y traspasos de un departamento a otro. La experiencia del cliente rara vez se limita a lo que hace un solo departamento. Consiste en múltiples pasos que cruzan los límites departamentales tradicionales. El Mapa del Flujo de Valor nos permite «ver» el proceso desde los ojos del cliente por primera vez. Esta visualización marca el comienzo de otro principio fundamental de LEAN: que todo debe ser visual. No debe haber procesos escondidos en ordenadores o, peor aún, una red caótica de hojas de cálculo, notas adhesivas y reglas empíricas.

Es en este punto donde tenemos que empezar a pensar en los ocho desperdicios de LEAN y comprender qué partes de nuestro proceso crean valor y cuáles no.

Crear flujo

Con el tercer principio de crear flujo, entramos en el mundo del diseño para la fabricación, las células de trabajo y el famoso intercambio de troqueles en un minuto (SMED). Para crear flujo, debemos eliminar las barreras típicamente ligadas a las transiciones departamentales y a la red de seguridad de grandes inventarios, trabajo o cosas en proceso.

Responder al Pull

Y ahora llegamos al niño del cartel de LEAN: los sistemas Pull y el inventario Just in Time (JIT). Si le pregunta a alguien qué es LEAN, generalmente le explicarán que es el método para eliminar los desperdicios y los sistemas pull, con alguna referencia ocasional al SMED si provienen de la industria manufacturera. En nuestra enseñanza, dedicamos mucho tiempo a hablar y enseñar los sistemas pull y el inventario JIT.

Perseguir la perfección

Y con el último principio, llegamos a la idea de la mejora continua y la prueba de errores. Enseñamos que LEAN es la búsqueda incesante de la perfección a través de pequeños esfuerzos incrementales y continuos de mejora. LEAN no es revolucionario; es evolutivo.

Y así, con una buena dosis de lecciones sobre cada una de las partes, nuestros esfuerzos por enseñar LEAN llegan a su fin. Y la probabilidad de éxito en la transformación real de una organización en una organización LEAN y en la creación de un entorno que adopte la mejora continua también llega a su fin. Entonces, ¿Qué es lo que falta? ¿Cuál es el secreto difícil de enseñar y más difícil de adoptar y vivir?

Liderazgo LEAN

Pensar en LEAN como un sistema

LEAN es un sistema. Como mínimo, necesitamos conectar todas las herramientas de LEAN y comprender cómo interactúan como un sistema de conceptos y oportunidades de mejora. Las primeras implantaciones de sistemas de inventario Justo a Tiempo (JIT) a menudo corrían el riesgo de convertirse en sistemas JTL, Just-Too-Late, ya que no comprendían la interdependencia de SMED, la prevención de defectos, el dimensionamiento del buffer pull de reposición, el dimensionamiento de lotes, etc., ya que todos ellos estaban relacionados con JIT. Limitarse a reducir el inventario sin comprender las causas que lo originaron fue y sigue siendo una receta para el desastre.

Así pues, LEAN es un sistema, pero ¿Qué impulsa ese pensamiento sistémico y la integración de los esfuerzos de mejora continua? Uno de los componentes es el Trabajo Estándar del Líder LEAN (LSW). El LSW es un conjunto de herramientas y comportamientos que crean procesos en torno a las actividades de liderazgo. Un elemento central del LSW es el concepto de «Gemba Walks», derivado de la palabra japonesa Gembutsu, que significa «el lugar real» o, más libremente, «donde se hace el trabajo real».

El objetivo es trasladar las actividades de gestión y liderazgo de la oficina y la sala de conferencias a la planta de producción, la sala del hospital o la tienda. Gestionar desde la oficina significa gestionar a partir de los datos de los informes. Los datos de los informes son, en el mejor de los casos, una agregación de datos a lo largo de un periodo de tiempo y, en el peor, una manipulación de datos para apoyar una posición. En cualquier caso, se pierde información y las decisiones se toman sobre la base de una comprensión incompleta del estado del proceso y de las necesidades del cliente. Las reglas del paseo por el Gemba son las siguientes: ir a ver, preguntar por qué, mostrar respeto, y empezar a insinuar el verdadero secreto del Liderazgo LEAN.

El LSW es también la creación del trabajo estándar de la dirección o del líder: procesos sencillos, visuales y repetitivos que los líderes siguen cada día. Esto incluye el Gemba Walk, pero también otras herramientas y rutinas, como los diversos huddle boards escalonados utilizados para visualizar el inventario de trabajo que se mueve a través de los procesos de liderazgo. Las reuniones diarias en los huddle boards se centran en el estado del proceso, destacan los problemas y las oportunidades y mantienen a los líderes centrados en sus actividades diarias.

Madurar hacia Lean como filosofía

Aún no hemos terminado. Hemos cubierto las herramientas LEAN tal como se enseñan en clase y ahora entendemos las herramientas del Trabajo Estándar del Líder. Pero aún falta un componente más para convertirnos verdadera y plenamente en una empresa LEAN. Como se mencionó anteriormente, las reglas de la caminata Gemba nos dan una idea del comportamiento y la actitud más básicos de un verdadero líder LEAN: preguntar por qué y mostrar respeto.

Tradicionalmente, cuando te ascienden a un puesto de liderazgo, te otorgan una «concesión de autoridad» sobre una función o área de la organización. Eres el jefe y puedes mandar a «tu gente». Para un líder LEAN, esto es un cambio radical. Una vez ascendido a un puesto de liderazgo, se le otorga una «responsabilidad» sobre una función o área, y es su responsabilidad sacar lo mejor que pueda de esa área de responsabilidad. Los mecanismos físicos de LEAN, los sistemas pull, etc., reflejan la filosofía de LEAN: sacar lo mejor de la organización preguntándose por qué, con respeto, se puede sacar lo mejor de la organización.

Preguntarse por qué es difícil. Es mucho más fácil decir «haz eso» o «no hagas eso». Son órdenes simples que no dejan lugar a la discusión ni al aprendizaje. Preguntar por qué hicimos algo o si podemos hacer algo es el inicio de una conversación. Es el inicio de una conversación en la que el líder puede aprender más sobre el proceso, y los que trabajan en el Gemba pueden comprender mejor su propio proceso explicándoselo a los demás. Es el inicio de una conversación en la que se plantean preguntas sobre por qué ocurrió algo, cómo podemos mejorarlo y cuánto más podemos hacer.

Una vez más, pensar en las preguntas adecuadas y sacar lo mejor de cada uno dentro de nuestro ámbito de responsabilidad es un trabajo duro. Muy duro. Requiere preparación y voluntad de ser paciente y aprender. Puedo simplemente decirles a mis hijos cómo resolver un problema de matemáticas -eso es fácil- o puedo esforzarme en pensar en ejemplos que conecten el concepto matemático con su marco de referencia, para que lo entiendan. Eso es preguntar por qué. Eso es mostrar respeto por ellos y por sus experiencias y hacer recaer en el líder la carga de llevar al equipo al mejor resultado posible. Es un trabajo duro, sobre todo a las once de la noche de un colegio.

En LEAN decimos que hay que «ir despacio para ir rápido». Ir despacio significa tener la paciencia de comprender: comprender quién es el cliente y cuáles son sus necesidades, comprender las causas profundas de los problemas, comprender todas las posibilidades y oportunidades de mejora y aunar todos esos conocimientos en la mejor solución posible. Y luego reconocer que esa solución es un experimento, no un compromiso: un experimento del que aprenderemos, perfeccionaremos y repetiremos mañana.

Como líder LEAN, prefiera las preguntas a las respuestas

En cuanto comprendemos que LEAN (y la vida) son una serie de experiencias de las que podemos y debemos aprender, abrimos la puerta al aprendizaje continuo y la mejora continua. Y esa lección es la más difícil de aprender como líder que ha llegado a la cima por tener todas las respuestas correctas. Reconocer la necesidad de pasar de ser el que tiene todas las respuestas a ser el que tiene todas las preguntas es el secreto de un líder LEAN y de una transformación LEAN.

¿Arriesgó mucho Toyota invitando a todo el mundo a ver cómo hacían las cosas en su planta de Georgetown, Kentucky? Probablemente no. O probablemente podemos reforzar esa afirmación a definitivamente no. Sí, las herramientas de KEAN estarían a la vista: tarjetas kanban moviéndose sobre la gestión del flujo de inventario justo a tiempo, tableros huddle y métricas mostrando el estado del proceso, y señales visuales por todas partes mostrando por dónde va a fluir todo. Los cinco principios de LEAN estarían a la vista y serían fáciles de ver. Incluso las herramientas de trabajo estándar del líder podrían estar a la vista de todos. Pero la filosofía del líder LEAN y el duro trabajo de preguntar por qué y mostrar respeto, aunque ciertamente están a la vista, son mucho más difíciles de ver. Especialmente para los que no están mirando.