El mundo parece estar inundado de personas glamorosas que participan en actividades glamorosas: atletas profesionales que compiten en deportes, modelos que desfilan por las pasarelas, celebridades de Hollywood que asisten a interminables entregas de premios, personalidades de la televisión que presentan casi cualquier cosa, influencers de las redes sociales que crean “contenido”, ricos ociosos que se entregan a un consumo ostentoso y élites que asisten a reuniones elegantes en Davos. Cumplen una función, pero la importante maquinaria que sostiene nuestra vida diaria y mantiene en marcha los engranajes del mundo depende de un trabajo decididamente menos glamoroso.

En el universo operativo de hacer cosas importantes, personas poco glamorosas que hacen un trabajo poco glamoroso cultivan alimentos y los distribuyen, construyen los productos de los que todos dependen, operan las plantas de energía, construyen los edificios, arreglan las carreteras, mantienen los aviones, curan nuestras heridas, enseñan a nuestros hijos y se ocupan de los restantes detalles, a menudo pasados ​​por alto y molestos, que son necesarios para que los sistemas complejos realmente funcionen.

Las actividades fundamentales necesarias para eliminar los desperdicios de procesos y mejorar la calidad son fundamentales para satisfacer los requisitos de los clientes. Creo que todos estaremos de acuerdo en que ninguna empresa puede sobrevivir durante mucho tiempo, y mucho menos prosperar y crecer, sin satisfacer a sus clientes. La relación entre clientes satisfechos y éxito empresarial está bien establecida. Y, sin embargo, por muy fundamentales que puedan ser para el éxito organizacional, las actividades poco atractivas que están en el corazón de la excelencia operativa a menudo están pasadas de moda porque, entre otras cosas, no son  atractivas . No son fáciles. No son rápidas. No se pueden fingir. Y a veces son dolorosas. Y no podemos “salvarnos” de hacer este trabajo poco atractivo.

La calidad del producto y del proceso se ve afectada

La erosión de la voluntad corporativa de hacer el trabajo duro de mejora de procesos es como un equipo deportivo sin el impulso para entrenar y practicar. La esperanza de éxito es una estrategia mucho más fácil que el entrenamiento para el éxito, pero la esperanza por sí sola no funciona, y todos estamos experimentando las consecuencias de una ética de trabajo de mejora de procesos dirigida por líderes disminuida, ya que los niveles de calidad de muchos productos importantes han sufrido en los últimos años. A esta altura, todo el mundo conoce los persistentes (¿endémicos?) problemas de calidad de Boeing. Esos problemas son dramáticos, pero Boeing no está sola.

Examinemos algunos datos imperfectos pero disponibles para evaluar el estado general del mundo de la calidad…

El siguiente gráfico muestra las retiradas de vehículos en el mercado estadounidense durante las dos últimas décadas. A pesar de todo lo que hemos aprendido sobre el diseño y la gestión de la calidad, la cantidad de retiradas ha aumentado de forma constante.

Lo que es más alarmante es que la llegada de los vehículos eléctricos ha traído consigo nuevos problemas relacionados con la nueva tecnología. El gráfico siguiente muestra la cantidad de retiradas de vehículos acompañadas de avisos de “No conducir” o “Estacionar en el exterior, lejos de estructuras”, que totalizan más de 4,7 millones de vehículos en 2023. Es un panorama preocupante.

En cuanto a otros productos de consumo, la Comisión de Seguridad de Productos de Consumo de Estados Unidos informó una disminución constante durante 15 años en los retiros de productos hasta un aumento reciente.

En el año calendario 2023, las aerolíneas que operan en los EE. UU. registraron una tasa de equipaje extraviado (incluida la pérdida) del 0,58 %. Una tasa inferior al 1 % no suena tan mal hasta que se considera el volumen: el 0,58 % equivale a 2,4 millones de maletas extraviadas de un total aproximado de 420 millones de maletas transportadas. En cualquier vuelo de 200 o más personas, eso significa que un pasajero no se reúne con su equipaje al llegar.

Sin duda, muchos productos y servicios se producen y se entregan con niveles de calidad casi impecables. En gran medida, todos hemos llegado a dar por sentada la alta calidad y, dado que la calidad es una función de expectativas que cambian (normalmente aumentan) con el tiempo, el listón se eleva constantemente. Muchos productos y servicios son extraordinariamente buenos, ya que muchos productores han aprovechado al máximo la automatización avanzada, los prototipos digitales, las pruebas al 100 % y el aprendizaje automático para perfeccionar los métodos. Todos hemos elevado nuestras expectativas en consecuencia. Eso hace que los productores con mala calidad se destaquen.

Estoy seguro de que no soy el único que ha experimentado problemas generalizados de calidad del servicio desde la pandemia. La actitud en muchos restaurantes, hoteles y otras industrias que requieren mucha mano de obra parece ser: “Estamos haciendo lo mejor que podemos… no podemos encontrar suficiente personal… así que afrontemos la situación”.

Es comprensible que los gerentes de todos los niveles y en todas las industrias se sientan frustrados por la escasez de mano de obra. Es justo. Pero a veces, esa escasez también revela un diseño de procesos fundamentalmente deficiente, lo cual es una responsabilidad de la gerencia. Un diseño de procesos deficiente puede contribuir a generar tensiones evitables en las tareas laborales que hacen que el trabajo sea poco atractivo, lo que agrava aún más el problema laboral. Un enfoque más fuerte en la calidad del servicio a través de un diseño de procesos sólido podría haber brindado más resiliencia a la escasez de mano de obra que ha expuesto problemas subyacentes en los procesos y ha causado malas experiencias a los clientes. Como dijo Deming, “Un mal sistema siempre vencerá a una buena persona”. Parece que vemos muchos de esos resultados “siempre”.

Y luego está la atención sanitaria. ¿Quién no tiene una historia de terror sobre errores y malos servicios en el ámbito sanitario?

Lecciones dolorosas aprendidas

Para aquellos de ustedes que son lo suficientemente mayores, tal vez recuerden la sensación generalizada de angustia sobre la calidad y la competitividad en los EE. UU. a fines de los años 70 y principios de los 80. Hablando desde mi propia experiencia, la calidad de los productos fabricados era pésima. Compré mi primer auto nuevo durante ese período, y el concesionario Pontiac me dijo, literalmente, “Condúcelo un poco y anota todos los problemas que tiene, luego tráelo de vuelta y los arreglaremos todos”. La mala calidad era una expectativa. En 1980, un especial de NBC News llamado “Si Japón puede, ¿por qué nosotros no?” mostró el pensamiento de W. Edwards Deming sobre los enfoques estadísticos para la mejora de la calidad y se convirtió en una especie de llamado a la acción nacional.

La gente empezó a escuchar el mensaje de Deming y muchos tomaron medidas. Para ponerlo en contexto, aquí se presenta uno de los mensajes centrales de Deming en Out of the Crisis :

“No basta con el apoyo de la alta dirección. No basta con que la alta dirección se comprometa de por vida con la calidad y la productividad. Debe saber a qué se compromete, es decir, qué debe hacer. Estas obligaciones no se pueden delegar. No basta con el apoyo: es necesario actuar.”—W. Edwards DemingSaliendo de la crisis, p. 21

Así fue como se desarrolló la historia durante los años 80 y 90. A veces, el mensaje no se entendía de inmediato. Era un trabajo duro y desigual, pero las organizaciones avanzaban. Lo vi de primera mano, aunque… partiendo de una base de paneles de instrumentos de automóviles que se colocaban en su lugar en una línea de montaje (historia real), no había otro camino que seguir que hacia arriba.

Los métodos estadísticos de mejora de la calidad se adoptaron ampliamente y los métodos Lean del Sistema de Producción Toyota se imitaron ampliamente. A mediados de los años 90, Motorola, Allied Signal y GE crearon un vínculo más estrecho entre la excelencia operativa y el rendimiento financiero, y las ganancias son fuertes feromonas financieras. Los líderes superiores apoyaron y se involucraron en la mejora de procesos y, al menos durante un tiempo, el trabajo fue glamoroso (bueno, más o menos). En muchos aspectos, fue un renacimiento de la calidad.

Pero la mejora de la calidad es algo así como un programa de pérdida de peso: es muy fácil volver a caer en malos hábitos alimentarios, y gran parte del mundo de la calidad parece haberse desviado.

¿Por qué?

¿Por qué ha disminuido la calidad en tantos lugares durante la última década? A continuación, se presentan algunas teorías basadas en mi experiencia y en observaciones recientes del mundo:

Complejidad: Los productos y sus cadenas de suministro se han vuelto más complejos. En igualdad de condiciones, una mayor complejidad implica más puntos de fallo, y más posibilidades de fallo generalmente significan más fallos. La complejidad es el enemigo natural de la calidad.

Ritmo del producto: los ciclos de vida de los productos se han acortado, lo que hace que el buen diseño sea más importante porque hay menos tiempo para encontrar y solucionar los problemas. La pandemia y los conflictos globales han destrozado muchas cadenas de suministro, lo que ha provocado todo tipo de transiciones, reubicaciones y sustituciones de insumos desordenadas, a veces sin una validación adecuada. Resulta que el mundo no es plano.

Actitudes: Dos trastornos que se están extendiendo rápidamente, denominados “síndrome del paisajista” y “gembafobia”, han infectado a los líderes y los han llevado a desvincularse del trabajo de mejora de procesos. El síndrome del paisajista es la creencia de que se puede contratar a alguien para que haga el trabajo sucio por uno. Para algunas actividades, es posible hacerlo. Los líderes sénior probablemente no necesiten estar íntimamente involucrados en el cálculo de impuestos sobre pagos de transferencias internacionales, pero sí necesitan estar íntimamente involucrados en los procesos centrales de creación de valor de la organización. Eso significa no tener miedo de ir al lugar donde realmente se realiza el trabajo (“Gemba” en japonés) para ver el proceso real y hablar con las personas que lo realizan. Jim Womack acuñó el término “gembafobia” para describir esta aflicción.

Preparación: ¿Los métodos de calidad y las técnicas de mejora de procesos forman parte del plan de estudios básico de la mayoría de las escuelas de negocios? Sin duda, la analítica se ha convertido en un tema popular y eso debería ayudar a mejorar la calidad, pero solo si se aplica sistemáticamente para resolver problemas operativos. En general, las escuelas de negocios no parecen tener un enfoque fuerte en las operaciones. Con demasiada frecuencia se supone que “la gente de operaciones se ocupa de las cuestiones de calidad”.

Enfoque a corto plazo: los expertos en finanzas están a cargo de la gestión en muchos lugares. No hay nada malo con los expertos en finanzas en sí , pero una buena evaluación financiera se basa en una evaluación operativa porque las métricas financieras son un resultado; son una evaluación del desempeño operativo. No existen de manera aislada. A menos que la empresa sea una institución financiera, las actividades fundamentales de creación de valor de la empresa no son financieras. Creo que es un requisito bastante básico que las personas que dirigen la gestión tengan una base sólida sobre cómo, exactamente, la empresa crea valor real. Los horizontes temporales a corto plazo impulsados ​​por las finanzas pueden llevar a malas decisiones operativas a largo plazo, incluido el hecho de no reconocer los riesgos totales de la mala calidad.

Deseo de postre instantáneo: Y, sobre todo, la mejora de la calidad puede ser una tarea ardua y poco atractiva. Los líderes siempre se enfrentan a exigencias urgentes, cambiantes y, a veces, contradictorias que exigen su atención. También ha habido muchos objetos brillantes más interesantes que perseguir recientemente, todos con el atractivo de una “píldora de poder”: RPA, análisis de big data, design thinking e inteligencia artificial.

Estas nuevas tecnologías pueden acelerar las mejoras de calidad si se las aprovecha para impulsarlas en esa dirección. Pero la excelencia en la calidad requiere algo más que una inversión en tecnología. La excelencia en la calidad requiere una capacidad de resolución de problemas colaborativa que trascienda los límites organizacionales. Y la excelencia en la calidad se basa en un verdadero compromiso de liderazgo: establecer prioridades, tomar decisiones difíciles y tener la paciencia y la persistencia para ceñirse a esas prioridades a lo largo del tiempo, incluso frente a presiones financieras a corto plazo.

Construir una cultura de calidad sostenida y sostenible requiere una constancia de propósito demostrada a lo largo de los años .

Steven Spears, autor de “Decoding The DNA of the Toyota Production System”, dijo que el mejor predictor del éxito en la implantación del Sistema de Producción Toyota (TPS) entre los proveedores de Toyota era el grado en que los líderes de la organización participaban activamente en la enseñanza de los principios del TPS dentro de su organización. Creo que este hallazgo es válido para todas las industrias y todos los enfoques de mejora de procesos.

Los dos primeros problemas mencionados anteriormente son en gran medida ambientales, por lo que no se pueden controlar, pero los cuatro problemas restantes pueden resolverse mediante decisiones de liderazgo.

El estado del liderazgo de calidad

La Sociedad Estadounidense para la Excelencia en la Calidad (ASQE) realizó recientemente una encuesta sobre el estado global de la calidad, y los resultados en materia de liderazgo revelan y predicen los problemas de calidad destacados anteriormente. Solo el 43% de los encuestados está completamente de acuerdo con que los líderes de las empresas han priorizado la calidad, y solo el 31% está de acuerdo con que los líderes participan activamente en programas de calidad.

“Informe sobre los aspectos más destacados de la evaluación comparativa de IoE en 2023”. ASQ Insights on Excellence, 2023.

Se trata de una sola encuesta, por lo que existe el riesgo de generalizar demasiado. Aun así, los resultados han sido consistentes durante los últimos tres años y coinciden con mis propias observaciones anecdóticas de las prácticas de calidad en grandes empresas multinacionales. Los ejecutivos de más alto nivel responsables de la calidad tienden a tener un nivel organizacional menor que antes. Están un escalón o dos más abajo en la jerarquía organizacional: los directores de calidad se han convertido en vicepresidentes de calidad o vicepresidentes de excelencia operativa, y los vicepresidentes de calidad o excelencia operativa se han convertido en directores.

No es una verdad generalizada, pero parece ser una tendencia. Aquellos que antes estaban a cargo de crear sistemas de excelencia operativa, reportando a un nivel muy superior, ahora son redirigidos a coordinar la capacitación en excelencia operativa dentro de la organización de RR.HH. Ese es un síntoma del “síndrome del paisajista” que mencioné anteriormente.

El camino a seguir

La buena noticia, si es que la hay, es que no hay ningún misterio. El modelo de causa y efecto entre las acciones de liderazgo y el desempeño de la calidad del producto es bien conocido. Ya hemos pasado por esto antes y hemos luchado con éxito. Todo lo que Deming nos enseñó hace 40 años sigue siendo válido. He aquí una cita clásica:

“Un obstáculo importante es la suposición de que la mejora de la calidad y la productividad se consigue de repente mediante la afirmación de la fe. Las cartas y llamadas telefónicas recibidas por este autor revelan la prevalencia de la suposición de que una o dos consultas con un estadístico competente pondrán a la empresa en el camino de la calidad y la productividad: un pudin instantáneo. ‘Ven, pasa un día con nosotros y haz por nosotros lo que hiciste por Japón; nosotros también queremos ser salvados’. Y cuelgan el teléfono con pesar. No es tan sencillo: será necesario estudiar e ir a trabajar. “—W. Edwards DemingSaliendo de la crisis, p. 126

En conjunto, sabemos exactamente QUÉ hacer; ahora, debemos decidir que QUEREMOS hacerlo. Los líderes deben involucrarse plenamente en actividades de mejora de procesos. No existe ningún medicamento milagroso para una salud de calidad, solo un trabajo sostenido y poco atractivo para enseñar y dirigir la resolución de problemas estructurada y basada en datos en toda la empresa y luego repetirlo, día tras día.

Es hora de tomarnos en serio y hacer ese trabajo.

Referencias

• U.S. Department of Transportation
• “2023 IoE Benchmarking Highlights Report.” ASQ Insights on Excellence, 2023.
• Consumer Product Safety Commission
• The American Society for Quality Excellence
• “NHTSA 2023 Annual Report Safety Recalls.” National Highway Traffic and Safety, March 2024.
• “Statement of Commissioner Peter A. Feldman: Record Recall Numbers Reflect Return on Investment for American Consumers.” United States Consumer Product Safety Commission, November 01, 2023, cpsc.gov.
• Murray, Teresa. “Safe at Home in 2024?” U.S. PIRG Education Fund, March 7, 2023, pirg.org.

Blackberry & Cross es aliado a Moresteam. Este artículo se publicó originalmente en: https://www.moresteam.com/resources/blogs/in-praise-of-unglamorous-activities y se traduce al español como parte de las actividades de valor agregado para los clientes, usuarios y comunidad interesa en este tema. Para más información escríbanos a https://www.blackberrycross.com/contactenos

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