Si pasas tiempo en cualquier organización moderna, notarás algo fascinante y frustrante: cada equipo parece hablar su propio idioma. El grupo de mejora continua está inmerso en proyectos DMAIC y certificaciones Green Belt. Al final del pasillo, el equipo de gestión de proyectos debate sobre Waterfall frente a Agile, mientras que los desarrolladores planifican sprints y retrospectivas. Mientras tanto, las operaciones se centran en medidas de productividad e indicadores clave de rendimiento (KPIs) estratégicos.

Aquí está la ironía: a pesar de hablar «idiomas» diferentes, todos persiguen el mismo objetivo: ofrecer el máximo valor a los clientes de la manera más eficiente posible. Sin embargo, en lugar de tender puentes, la jerga especializada a menudo crea muros. Si quieres que las personas de toda la empresa colaboren de verdad, debes eliminar la jerga y empezar a hablar un idioma común.

Este reto se presenta en todos los sectores, pero es especialmente grave en el ámbito sanitario. Para explorar cómo los equipos de mejora abordan esta realidad, hablé con Erin Heuser, directora de mejora de procesos del James Cancer Hospital. Según explica, «en el ámbito sanitario, la gente está constantemente apagando incendios. Hay muchas personalidades de tipo A. Si hay un problema, lo solucionas y sigues adelante». En un entorno tan dinámico, puede resultar difícil reducir el ritmo en nombre de metodologías como el DMAIC, y para ello lo mejor es la creación de un Lenguaje Común para la Mejora Continua.

¿Por qué la jerga es un obstáculo?

Aunque la terminología especializada tiene su utilidad, también tiene muchas consecuencias no deseadas. La más problemática de ellas es la exclusión. Cuando los equipos hablan utilizando acrónimos y términos especializados, pueden excluir involuntariamente a personas que tienen perspectivas valiosas que compartir, limitando el potencial de innovación. Para fomentar un ambiente más inclusivo, adopta estos tres mejores hábitos:

• Utiliza primero un lenguaje sencillo y luego los términos técnicos: presenta los conceptos en un lenguaje cotidiano y, una vez que todos estén en sintonía, añade los términos técnicos.
• Traduce, no des nada por sentado: si dices «límites de WIP» (Work in Progress), explica también «límites en el número de cosas en las que trabajamos a la vez».
• Vuelve al objetivo: conecta siempre los conceptos llenos de jerga con la razón por la que son importantes para la empresa o el cliente.

El lenguaje sencillo no consiste en simplificar las cosas, sino en invitar a más personas a participar en el proceso de resolución de problemas. Si el objetivo es mejorar nuestra forma de trabajar y aportar valor, todo el mundo debe participar en la conversación. Cuando llegan nuevos métodos envueltos en términos sofisticados, la gente deja de prestar atención. Otros permanecen en la sala, pero se sienten excluidos del debate. Esa sutil exclusión puede endurecerse y convertirse en una actitud defensiva, como experimentó Erin Heuser en The James.

Cuando los equipos de mejora de The James empezaron a hablar de trabajo «sin valor añadido», la gente se ofendió. «¿Qué quieres decir con que no añade valor?», preguntaban. El avance se produjo cuando lo reformularon: «Si el cliente no está dispuesto a pagar por ello, entonces no es valor añadido. No digo que no sea necesario, pero no es valor añadido». Al crear una categoría de «sin valor añadido pero necesario», reconocieron la realidad de la asistencia sanitaria y el trabajo gubernamental, al tiempo que ayudaban a las personas a ver las cosas desde la perspectiva del cliente.

Cómo crear un entendimiento compartido

Crear un lenguaje compartido parece sencillo, pero sabemos que no lo es en absoluto. Cuando decimos «olvídate de la jerga», no basta con decirle a la gente lo que no debe decir. Tenemos que dar ejemplo de cómo es una comunicación más clara en la práctica.

Aquí tienes algunos cambios que invitan a más personas a participar en la conversación:

En lugar de...	Intenta decir…
A3, Historias de usuario, Descripciones del problema.	«¿Qué reto concreto estamos tratando de resolver y por qué es importante para nuestros clientes?»
DMAIC, Planificación de Sprints, Fases del Proyecto.	«¿Cuál es nuestro plan paso a paso para comprender el problema, cuantificar su magnitud, identificar las causas fundamentales, probar soluciones e implementar mejoras?»
Visitas al Lugar de Trabajo, Investigación de Usuarios, Mapeo de Procesos.	«¿Cómo podemos ver y comprender lo que realmente ocurre en el lugar donde se realiza el trabajo?»
Kaizen, Retrospectivas, Lecciones Aprendidas.	«¿Qué podemos aprender de esta experiencia para hacerlo mejor la próxima vez?»
Poka-yoke, Gestión de Errores, Controles de Calidad.	«¿Cómo podemos prevenir los problemas antes de que lleguen a nuestros clientes?»
Mapeo de la Cadena de Valor, Mapeo del Recorrido del Cliente, Flujo de Procesos.	«¿Cuál es la experiencia completa desde la perspectiva del cliente y en qué aspectos podemos mejorarla?».

La transformación se hace visible cuando se oye a los equipos adoptar de forma natural un lenguaje más sencillo. Hace cinco años, no se habría oído hablar de la «voz del cliente» en los pasillos de The James. Ahora, los equipos preguntan habitualmente: «¿Qué nos piden las personas a las que atendemos y qué expectativas debemos cumplir o superar?». Y en el ámbito de la asistencia sanitaria, esas personas pueden ser varios grupos: los pacientes, por supuesto, pero también los médicos, los proveedores y los empleados.

Ancla cada conversación en tres preguntas universales

Todas las metodologías de mejora, a pesar de su lenguaje único, abordan en última instancia tres cuestiones fundamentales:

1. ¿Qué problema estamos resolviendo? Defina la brecha entre la situación actual y la situación deseada.
2. ¿Cómo lo resolveremos? Identificar las causas, probar soluciones y adaptar el enfoque al contexto.
3. ¿Cómo lo conseguiremos? Implementando, midiendo y manteniendo las mejoras.

Al comenzar cada conversación con estas preguntas, los equipos pueden alinearse rápidamente en torno a los objetivos antes de sumergirse en enfoques específicos de metodología.

Cómo ponerlo en práctica en su organización

Entonces, ¿Cómo se traduce esto de la teoría a la práctica cotidiana?

En The James, basan cada proyecto en un estatuto de proyecto estandarizado, pero todo lo demás se adapta a lo que tiene sentido para cada situación. Ya sea un proyecto DMAIC o una simple mejora del flujo de trabajo a nivel clínico, las preguntas siguen siendo las mismas: ¿Se puede cuantificar el problema? ¿Se puede demostrar la magnitud del problema? ¿Cuál es la diferencia entre eso y lo que queremos conseguir? ¿Cuál es la causa principal? ¿Qué mejoras resuelven mejor nuestro problema y cómo supervisamos y mantenemos las mejoras?

Esta flexibilidad es importante porque la adhesión rígida a la metodología puede desmotivar a los equipos, especialmente en entornos dinámicos como el de la asistencia sanitaria. A veces, la mejora es «breve y agradable»: un ejercicio rápido de 5S o un A3 rápido.

Pasos prácticos para que se mantenga

Crear un lenguaje común no es algo que se anuncie una vez y se espere que todo el mundo adopte. Debe modelarse y reforzarse en todos los niveles de la organización.

Empiece por el liderazgo. Los líderes marcan la pauta. En The James, la transformación comenzó cuando los directivos se comprometieron a formar al 90 % de sus líderes en metodología de mejora de procesos. La formación rompió la barrera del idioma. Ahora, cuando los líderes hablan con los profesionales sanitarios, centran las conversaciones en el impacto que tienen en los clientes.

Adapta tu enfoque a tu entorno. Los eventos Kaizen tradicionales de una semana de duración no encajan en el ámbito sanitario. En su lugar, The James utiliza eventos de mejora rápida, sesiones centradas de entre 4 y 8 horas que mantienen el impulso sin alejar a equipos enteros de la atención al paciente. «Más vale que te asegures de que vas a sacar algo que vaya a cuajar», señala Erin, porque esas horas son caras.

Celebra los cambios lingüísticos. Reconoce a los equipos no solo por los resultados, sino también por la colaboración entre equipos, el compromiso con el cliente y el enfoque de las discusiones en el valor aportado.

Incorpóralo a tu forma de trabajar. El objetivo final es crear un lugar en el que, como describe Erin, «la resolución de problemas se convierta en nuestra forma de trabajar, desde la persona que te atiende en recepción hasta el director general del hospital».

El camino a seguir

La creación de un lenguaje común para la mejora continua no significa abandonar las sofisticadas herramientas y técnicas que hacen que cada metodología sea potente. En cambio, significa tender puentes que permitan que los conocimientos especializados fluyan libremente a través de las fronteras organizativas.

Cuando un cinturón negro de LEAN Six Sigma puede colaborar fácilmente con un Scrum Master, cuando un especialista en gestión del cambio puede apoyar sin problemas una transformación de DevOps y cuando los ejecutivos pueden ver cómo todos los esfuerzos de mejora se conectan con el valor para el cliente, es entonces cuando las organizaciones aceleran verdaderamente su camino hacia la mejora.

El objetivo no es que todos hablen de la misma manera. El objetivo es lograr un entendimiento común mediante la creación de un Lenguaje Común para la Mejora Continua. Como me recordó Erin: «No se trata de las herramientas, se trata de resolver el problema y encontrar una solución adecuada para ese problema específico». Después de todo, ya sea que lo llamemos Kaizen, Mejora Continua o Pensamiento LEAN, todos estamos tratando de mejorar el servicio a nuestros clientes y ese es un objetivo que vale la pena expresar con claridad.

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Sobre la autora:

Lindsay Van Dyne

Vice President of Marketing • MoreSteam.com LLC

Lindsay Van Dyne se incorporó al equipo de MoreSteam en 2014. Es responsable de desarrollar y ejecutar la estrategia de marketing de la empresa. Su experiencia en marketing incluye aspectos técnicos de optimización de motores de búsqueda (SEO), estrategias de marketing de contenidos digitales, generación de clientes potenciales, desarrollo de sitios web, gestión de eventos y relaciones con socios. Antes de pasar al equipo de marketing, Lindsay trabajó durante varios años como directora de productos de aprendizaje electrónico de MoreSteam. Durante ese tiempo, dirigió al equipo de aprendizaje electrónico a través de una transformación completa de la interfaz de usuario, desarrollando una nueva interfaz de usuario para la formación, ampliando significativamente la oferta de idiomas y añadiendo funciones como notas y resaltado, así como un panel de control para el usuario con estadísticas de formación. El dinamismo y la personalidad picante de Lindsay aportan una perspectiva fresca a los equipos de liderazgo y marketing, animando a los demás a pensar de forma creativa.

Lindsay es licenciada en Ingeniería Química por la Universidad de Notre Dame y en Física Computacional y Matemáticas por el Bethel College.

Blackberry & Cross es aliado oficial de Moresteam para América Latina.