Hoy tuvimos en Blackberry&Cross (BBCross) una conversación con un aspirante a LEAN Six Sigma Black Belt, como parte de nuestro coaching on-line para clientes en América del Sur, gracias a nuestra alianza con MoreSteam.Aunque parecía sencilla al inicio, terminó siendo una de esas sesiones que ordenan la mente y devuelven claridad. No se trató de “vender” un proyecto ni de adornarlo con palabras grandilocuentes. Se trató de ir a lo esencial: ¿qué variabilidad existe? ¿qué desperdicio se quiere eliminar? ¿y qué fue lo que hizo evidente que valía la pena trabajar en esto?

Ese punto de partida es más poderoso de lo que parece. Muchos LEAN Six Sigma BlacK Belts novatos no lo entienden. Es una destreza. Porque cuando alguien puede describir con precisión qué está fallando y por qué importa, el proyecto deja de ser una idea suelta y empieza a convertirse en una iniciativa sólida, defendible y accionable.

La fase “DEFINE” no es solo “definir”: también es diagnosticar

Una parte clave de la sesión fue reforzar un matiz que muchos olvidan: en DMAIC, la fase “Define” no es únicamente la etapa en la que se redacta un “charter” y se listan beneficios. “Define” es, en la práctica, un primer diagnóstico del proceso. Es el momento en que se comienza a comprender qué está ocurriendo, dónde se rompe el flujo, qué duele y quién se ve afectado.

Y ahí apareció un giro muy interesante: este no era un proyecto típico de manufactura. No era una línea de producción, ni una máquina, ni material entrando y saliendo. Era algo igual de real, pero menos tangible: un proceso transaccional.

El problema no era “falta de datos”, era un flujo transaccional que no funcionaba

En los procesos transaccionales, el “producto” suele ser invisible: datos que se convierten en información. Y cuando esa transformación falla —por pasos confusos, criterios inconsistentes, entradas dispersas, definiciones ambiguas o responsabilidades poco claras— ocurre algo silencioso, pero serio: la toma de decisiones empieza a deteriorarse.

No necesariamente porque las personas sean incompetentes. Sino porque el sistema que debería entregar información confiable y oportuna no lo está haciendo. Es un tipo de desperdicio distinto: no siempre se ve en un contenedor de scrap, pero se siente en la incertidumbre, en el retrabajo, en los ciclos que se repiten, en las decisiones postergadas y en el desgaste organizacional.

Un marco simple para explicar algo complejo

En la sesión usamos un marco clásico para describir lo que realmente está en juego: el proceso de transformar datos en información, información en conocimiento y conocimiento en decisiones más sabias. No hace falta obsesionarse con el acrónimo; lo importante es la idea: si el flujo que convierte datos en valor está roto, el impacto se multiplica en toda la organización.

Y de pronto el proyecto dejó de ser “un tema de reportes” o “un tema de análisis”. Se convirtió en lo que realmente es: la reparación de un sistema de flujo transaccional que habilita decisiones.

“¿Pero esto califica como un proyecto Black Belt?”

Esta pregunta apareció de manera natural. Es comprensible: muchas culturas organizacionales asocian Six Sigma con manufactura. Pero aquí hubo un recordatorio esencial:

Los Black Belts no arreglan procesos de manufactura. Arreglan procesos. Y cualquier proceso que comprometa resultados, decisiones, tiempos o calidad de salida, merece atención.

Los proyectos transaccionales no solo califican: a menudo son de los más estratégicos, porque influyen en múltiples áreas a la vez, aunque no sean “tocables” como una pieza o una máquina.

La mejora no empieza al final

Otro aprendizaje potente fue entender que la mejora no ocurre únicamente cuando “llega Improve”. En la vida real, un buen líder de mejora:

• detecta problemas temprano,
• aplica correcciones inmediatas cuando es necesario,
• captura aprendizajes,
• y luego transforma esas acciones en soluciones estables.

En otras palabras: pueden aparecer quick wins y acciones de contingencia desde las primeras etapas. Lo importante es documentarlas, aprender de ellas y, si funcionan, convertirlas en parte del diseño definitivo del proceso.

Lo que hace que el proyecto se sostenga

Al final, el hilo conductor fue claro: para que un proyecto transaccional se sostenga como Black Belt, hay que ser rigurosos con tres cosas:

1. Definir el problema desde la variabilidad y el desperdicio (sin adornos).
2. Conectar el flujo roto con el impacto real (especialmente en decisiones y tiempos).
3. Construir evidencia con disciplina: línea base, acciones, y resultados comparables.

Ese fue el corazón de la sesión: convertir una buena intuición en una historia sólida, técnica y defendible… sin perder el sentido práctico.

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