De las Aspiraciones a los Resultados (LEAN Six Sigma) -

Autor: Bill Hathaway

A mediados de septiembre, estuvimos muy contentos de ser anfitriones de nuestra (MoreSteam) XV Conferencia anual de Mejores Prácticas en la Universidad Estatal de Ohio. Pensando en la primera reunión de 2002 en Rolls-Royce,Indianápolis, ha pasado “m-u-c-h-o”. Las “mejores prácticas” de 2002 fueron en su mayoría aspiracionales; había buenas teorías sobre cómo combinar la tecnología digital con las personas en nuevas estructuras para aprender y hacer, pero poca evidencia real para demostrar el éxito. Ahora los éxitos son reales y replicables.

Estamos aprendiendo cómo utilizar mejor la tecnología para ayudar a las personas que hacen el trabajo de mejora de procesos en modelos sostenibles y duraderos. Un gran ejemplo es Cardinal Health, que ha utilizado la mejora de procesos organizados para generar más de $ 1.8 mil millones en beneficios económicos en los últimos doce años. Sí, eso es mil millones con un B de billones en inglés (mil millones). Pero no solo las grandes empresas corporativas están empleando métodos de mejora de procesos en formas nuevas y creativas, y no se trata solo de ahorrar dinero. También escuchamos de Hábitat para la Humanidad de Mid-Ohio, que utiliza un enfoque centrado en las personas para aprovechar las fortalezas de los equipos y mejorar significativamente la producción de nuevas viviendas.

Mejora de procesos sin fronteras

Un hilo común entre las organizaciones con actividades exitosas de mejora de procesos es su pragmatismo: comienzan con una idea clara de los problemas necesarios que deben resolverse, seguidos por la aplicación práctica de solo aquellas herramientas y métodos que las preguntas requieren para ser respondidas. Los puristas pueden estar horrorizados, pero los proyectos LEAN están utilizando DMAIC como una hoja de ruta organizadora e incluso empleando análisis estadísticos … y los proyectos más clásicos de “six sigma” mantienen las cosas simples y se centran más en la velocidad de ejecución.

En los últimos años, se han adaptado mucho más los enfoques, el plan de estudios, los métodos de enseñanza y las estructuras de soporte para satisfacer las necesidades específicas de la empresa. Six Sigma había desarrollado una reputación mala (pero ganadora) de ciclos largos para ejecutar proyectos DMAIC, como si la “M” representara meses en lugar de medición. Parte de esto fue impulsado por el deseo de usar herramientas por el mero hecho de usar herramientas; tal vez como una buena práctica para aprender, pero ciertamente no es una buena práctica para mostrar resultados rápidamente. Más recientemente, ha habido un vuelco hacia el trabajo de proyectos impulsado por preguntas en lugar del trabajo impulsado por herramientas, y un enfoque muy necesario en la simplificación y el sentido de urgencia. En el dominio Lean, parece que algunos de los que se sintieron tentados a “solo usar LEAN” porque es más orgánico y relativamente simple (¡mira, no matemática!), han reconocido que el mundo es cada vez más rico en datos y en ocasiones más complejo y son necesarios esos datos para resolver problemas más complejos.

Y a pesar de todas las deficiencias de la mejora organizada/gestionada de procesos, existe una gran cantidad de evidencia de que la mejora desorganizada/no-gestionada de procesos no funciona mejor … por lo que la única opción es seguir, experimentar, aprender y revisar.

Publicado 24-oct-2017.

Fuente original: blog de MoreSteam