Nuestros aliados de Moresteam son los anfitriones de Quality Time, y en este episodio nos comentan:

Mejora tus procesos visualizando el trabajo En este episodio, Peg Pennington se une al programa. Peg es la presidenta de MoreSteam y miembro de la junta directiva del Lean Enterprise Institute. Antes de unirse a MoreSteam, Peg fue Directora Ejecutiva del Centro para la Excelencia Operativa de la Universidad Estatal de Ohio. Peg y Dan hablan sobre el análisis de la causa raíz, los antecedentes de Peg antes de unirse a MoreSteam y el aprendizaje que se produce fuera de tu zona de confort.

Hemos agregado aquí el MP3 en inglés, hospedado en nuestro podcast.

Y la transcripción en español.

Dan:  Soy Dan Swartwout  y esto es tiempo de calidad con More Steam. En este programa hablamos de negocios, hablamos de mejora continua, hablamos de resolución de problemas. Y hoy nos acompaña la presidenta de More Steam, Peg Pennington. Antes de unirse a More Steam en 2018, Peg fue directora ejecutiva del centro para la Excelencia Operativa en la Universidad Estatal de Ohio. Mientras estaba en Ohio State, Peg también enseñó clases de Lean y Lean Six Sigma a estudiantes de pregrado, posgrado y editor ejecutivo durante más de 15 años. Me complace presentarles algunos de los aspectos más destacados de mi entrevista con Peg Pennington. Una de las cosas que aprendí es que Peg cree en hacer que el trabajo sea visual. Peg, bienvenida al programa. 

Peg: Gracias, Dan. Estoy encantado de estar aquí. 

Dan: Me alegro mucho de tenerte en el programa y estoy muy emocionado por saber más sobre tu viaje por el mundo de la mejora continua a través de la excelencia operativa. Creo que tienes mucho que compartir gracias a tu experiencia en este ámbito. Sé que ha escrito bastantes blogs y ha dado bastantes presentaciones sobre el concepto de hacer que el trabajo sea visual. ¿Qué puede decirme al respecto? 

Peg: Como líder, pienso que queremos poner a las personas en procesos en los que les resulte fácil realizar su trabajo de la forma correcta. Y cuando pienso en el sistema Lean, todo lo que intentamos hacer es crear alineación para las personas, de modo que si están trabajando en el taller o en un centro de llamadas, sepan por qué. ¿Por qué lo hacemos así? ¿Y se lo estamos poniendo fácil con el trabajo visual? Todo el cuerpo de conocimientos trata de hacer las cosas visuales, de facilitar la detección de problemas y de facilitar que la gente haga lo correcto. Y yo diría que una filosofía de la mente vuelve al liderazgo. ¿Has puesto a la gente en procesos en los que van a tener éxito o no? Eso vuelve a cómo se diseña el trabajo. Así que cuando se habla de cómo se hace el trabajo, cómo se mueve el trabajo, sólo la creación de mapas de lo que son los traspasos de la persona A a la persona B o a la computadora y de nuevo? ¿Siquiera entendemos eso? Cómo se mueve el trabajo desde el registro en un hospital hasta que algo va al laboratorio, va a radiología, va a admisión, pero sólo dar un paso atrás y hacerlo, crear un mapa y conseguir que la gente consiga el equipo no como un especialista, sino el equipo de personas que trabajan en el proceso. Para confirmar y hacer el mapa y confirmar el mapa. Creo que eso es realmente importante. Y sólo ese paso de hacer que la gente reconozca este es el estado actual del proceso, y queremos que usted sea parte de la mejora. Por eso creo que me centro tanto en los sistemas de gestión visual.  

Dan: En lugar de tener a un especialista o a una persona dictando el mapa, estás diciendo que tener al equipo, al propio equipo que está implicado en el trabajo, que hacer que el equipo visualice el trabajo puede ser más beneficioso. 

Peg: Hay mucho trabajo de mejora continua realizado únicamente por especialistas. Y no creo que ese sea su espíritu. Creo que el espíritu de la misma se supone que es parte del equipo, y el equipo es el que va a crear el cambio. Y escuché a John Schook decir una vez que la gente luchará por su propia idea, para conseguir que su propia idea se implemente más que tu idea. Y creo que eso es realmente cierto. Así que si usted puede ser un buen entrenador para entrenarlos para llegar a la mejora. Ésas son las cosas que se van a quedar, en lugar de venir yo y decirles lo que tienen que hacer.

Dan:  Sé que otra cosa que le apasiona es la idea del análisis de las causas profundas. Para quienes aún no estén familiarizados con el tema, ¿qué es exactamente el análisis de las causas profundas?  

Peg: Creo que el análisis de la causa raíz es muy importante para un programa de excelencia operativa. Cuando algo va mal, ya sea un acontecimiento especial o un problema de calidad continuo, hay que seguir pelando la cebolla para averiguar cuál es la causa. Y yo diría que la mayoría de las veces hay múltiples causas que crean ese evento o esas condiciones fuera de control, y uno quiere tener un sistema que sea capaz de trabajar hacia atrás y tratar de entender lo que está creando esas anomalías, y luego probar y aprender para que pueda empezar a tratar de mejorar esos procesos. La gente dirá que son los trabajadores o la fatiga o que de alguna manera se trata de culpables. Y yo creo firmemente que todo se reduce a la gestión. ¿Has colocado a tus empleados en puestos en los que pueden sobresalir, o su trabajo es muy complicado o complejo? Esa noción de tratar de identificar y eliminar la causa raíz es una parte realmente importante de la excelencia operativa. Y creo que cuando se llega al siguiente nivel, lo que hacen las empresas realmente buenas es, en lugar de esperar a que algo vaya mal, plantearse la pregunta: ¿cómo podría ir algo mal? E intentan tomar medidas para evitarlo.

 Dan: Peg, ¿cómo exactamente usted mencionó pelar la cebolla para llegar a la causa raíz. ¿Cómo lo haces exactamente? ¿Cómo es el proceso de pelar la cebolla para llegar a la respuesta?  

Peg: Muy buena pregunta. Tienes que construir inmediatamente una cronología de lo sucedido, pero eso lo haces con el equipo que estuvo implicado en ese incidente o fallo. Pero como líder, lo más importante que tienes que hacer es explicarles. No se trata de nombrar, avergonzar y culpar a la gente. Se trata de mejorar nuestro proceso, porque no quieres reunir al equipo y que no hablen. Sienten que, si realmente comparto lo que pasó, que cometí un error y que me van a culpar por ello, entonces tu proceso nunca va a mejorar. Así que, como líder, es muy importante hacer que la gente se sienta psicológicamente segura para que pueda hablar. Tienes que explicar esto para que los líderes puedan entender de nuevo: ¿estamos poniendo a la gente en situaciones en las que puede ser difícil para ellos hacer lo correcto o pueden, ya sabes, estar en una situación en la que cometan un error? Así que realmente se trata de tener ese equipo junto y tener ese líder para que el equipo pueda compartir. Esto sucedió y esto sucedió. Y creo que en términos de ese análisis de causa raíz, siempre hablamos de cinco. Por qué preguntar por qué por qué. Pero muchas veces pasó esto y pasó esto. Yo siempre uso el ejemplo del fuego para tener un incendio se necesita combustible y oxígeno y una ignición. Así que hay múltiples cosas típicamente que crean esa condición fuera de control. 

Dan: Tras licenciarse en Finanzas por la Universidad Estatal de Michigan, Pegg trabajó diez años en el mundo empresarial y obtuvo un MBA por la Universidad de Dayton. A continuación, Peg pasó a impartir clases de empresariales en Ohio State. Aquí, Peg explica cómo se familiariza por primera vez con Lean, Lean Six Sigma y los principios de mejora continua mientras impartía esas clases de negocios en Ohio State.

Peg: Ahí es donde conocí a Peter Ward. En ese momento, el profesor Ward, estaba empezando a enseñar Lean en la universidad, que nadie hace eso. Y si lo hacen, es siempre en la Facultad de Ingeniería Industrial, es una filosofía muy orientada a las herramientas o a las matemáticas. Y Peter lo estaba enseñando en la escuela de negocios como esta sería la forma de pensar acerca de la gestión de una empresa. Así que él fue una de las primeras personas, diría yo, en el país que estaba pensando en Lean y tratando de llevarlo a una escuela de negocios. Al ir a Ohio State, tuve la oportunidad de conocer a Peter, que acababa de entrar en contacto con el Lean Enterprise Institute. Jim Womack, John Schook, David Mann, y muchas cosas buenas sucedieron a partir de eso. Era como una pequeña incubadora. Y a partir de ahí, el Estado de Ohio inició el programa de Maestría en Excelencia Operativa Empresarial, que es el primer programa de maestría en el país, y yo diría Lean y OpEx.  

Dan: No hemos hablado de cómo te convertiste, aparte de conocer a Peter Ward, en parte de la cultura Lean. ¿Cuál fue su transición de la enseñanza de las clases de negocios más tradicionales a la enseñanza de algunas de estas clases de  Lean, Lean Six Sigma? 

Peg: Recuerdo que esto fue en 2002. Yo estaba, diría, ayudando a Peter con el plan de estudios de Lean, pero había una clase de Six Sigma y trabajar ayudó con eso. Pero yo no estaba involucrado con eso todavía. Pero había un consultor. Y así, dos semanas antes de que la clase se iba a lanzar, llegó y dijo que no iba a enseñarlo. Y he estado observando eso. Y yo había estado enseñando estadísticas, y es como, quiero enseñar esta clase de Six Sigma. Así que dos semanas antes de que comenzara la clase, renunció. No tenían a nadie para enseñarlo. Y yo dije, yo lo haré. Eso fue en oh dos. Ese fue mi viaje. Y, ya sabes, siempre traté de estar dos semanas delante del estudiante. Así que definitivamente es un trimestre muy duro. Ok. Esperaba no tener ningún super triunfador.

Dan: Así que aprendes el material a la vez que lo enseñas. ¿De qué recursos dispone para ir dos semanas por delante de sus alumnos? 

Peg: More steam? Yo estaba pasando por el plan de estudios de Morrison, al igual que los estudiantes.

Dan: More Steam lleva mucho tiempo relacionado con Ohio State. Desde que usted imparte esta clase en 2002 y antes, ¿correcto? 

Peg: Sí, sí. More Steam, también se inició en Columbus, Ohio, y siempre su pensamiento era utilizar el Estado de Ohio como una incubadora. Y así es como toda esa conexión comenzó fue Bill Hathaway tenía una relación con Peter Ward. Y Peter tuvo la idea de iniciar esa clase de Six Sigma, junto con las clases de Lean. Y así es como conoció a Bill. Y entonces conocí a Bill Hathaway a través de ese curso. Decidí enseñar en el último minuto.

Dan: Peg acaba de mencionar a Bill Hathaway. Bill es el fundador y CEO de More Steam. Y ahora sabemos que Bill y Peg tuvieron una larga relación de trabajo incluso antes de que Peg llegara a More Steam. Creo que esta es una historia realmente fascinante. Peg tuvo su introducción formal a Six Sigma dando una clase sobre Six Sigma con sólo dos semanas de antelación. Eso es mucha presión. Quería saber más sobre esos primeros años impartiendo clases de Lean y Lean Six Sigma en Ohio State. ¿Cómo fueron esos primeros años impartiendo estas clases a la vez que aprendías el plan de estudios?

Peg: En el lado Lean, yo era tan afortunado de estar cerca de algunos de los principales pensadores de Lean, David Mann, John Schuck, Jim Womack, Bo Kit, todos tienen un libro. Han tenido a Peter Ward un autor ganador del Premio Shingo. Así que estoy como conseguir realmente inmerso con Lean, Y

Dan: estás bajo el árbol del aprendizaje todos los días. 

Peg: Todos los días. Y recuerdo a David Mann, escribió Creating a Lean Culture. Y dije algo acerca de asomarse a un proceso. Y todavía recuerdo que es como si te tomaran de la oreja. Y él dice, no se inclina un proceso. Se aplican los principios de Lean a un proceso. Y fue una de esas cosas. Fue como, bueno, wow, que se quedó conmigo en el lado de Six Sigma. Por supuesto, hay un poco más de estadísticas involucradas. Así que por un lado, lean, se trata tanto de la gestión del cambio como Six Sigma, pero hay más estadísticas involucradas. Así que hay un poco más de golpear los libros y realmente sentirse cómodo con el lado estadístico de esa ecuación. Y para mí, es como si viera que todo encaja: quieres contar una historia, pero también necesitas datos y hechos para esa historia.

Dan: Mientras enseñaba, Pegg se implicó mucho con el centro para la Excelencia Operativa. El centro para la Excelencia Operativa se encuentra en el Fisher College of Business de Ohio State. Según el sitio web de la OSU, el centro para la Excelencia Operativa, o COE, es un consorcio empresarial fundado hace 30 años que conecta a organizaciones de todos los sectores en sus viajes para construir y mantener una cultura de resolución de problemas y mejora continua. Con el tiempo, Pegg se convirtió en directora ejecutiva del COE. Le pregunté por la misión del COE. En Ohio State. Tienen el centro para la Excelencia Operativa, en el que Peter Ward está muy implicado. Peter Ward, es justo decirlo, es uno de los líderes de pensamiento preeminentes en el espacio lean en todo el país. ¿Podría hablarnos un poco del Centro para la Excelencia Operativa, qué es y qué hace? 

Peg: El centro cuenta con unas 35 empresas miembros, y el propósito del centro es en realidad reunir a esas organizaciones y crear o impartir educación. De acuerdo. Y podría ser en el ámbito de la excelencia operativa. Podría tratarse de la cadena de suministro y tal vez de temas que estas organizaciones tienen en común. Pero también crea una oportunidad para que estas organizaciones se comparen entre sí. Y cuando digo referencia, creo que si eres una empresa química, estás pensando, tengo una referencia contra otra empresa química, o si soy un banco, déjame compararme con otro banco. Pero esta es una oportunidad para aprender de gente que está haciendo cosas fuera de tu industria. Y creo que esa es una de las cosas más importantes, ver cómo alguien aplica un concepto, y poder pensar cómo funciona eso en mi organización. El hospital hace muy buen registro. Bueno, ¿qué podríamos utilizar algunas de esas ideas. Y creo que a veces es de ahí de donde vienen las mejores ideas, es de algo que está fuera de tu industria y que despierta esa idea en ti que puedes llevar de vuelta a tu organización. 

Dan: Además de impartir clases en la Universidad Estatal de Ohio, existe un Centro para la Excelencia Operativa que proporciona información y servicios en tiempo real a las organizaciones que lo integran,

Peg: así como conectar organizaciones con estudiantes para ejecutar proyectos. Porque en este momento tenemos clases de operaciones bastante sólidas en las que los estudiantes necesitan proyectos y esas empresas se los proporcionaron. Así que esa es otra conexión realmente buena. Y luego esa creencia de conectar al profesorado con los problemas de la industria. Cuando se piensa en que hay una misión de investigación que los conecta con esto es lo que está pasando en las organizaciones hoy en día. Estos son los problemas a los que se enfrentan. ¿Cómo ayuda esa misión de investigación? 

Dan: Así, los estudiantes de Ohio State que participan en estas clases de OpEx obtienen experiencia real de las empresas, de las organizaciones que son miembros del centro para la Excelencia Operativa.

Peg: Sí. Y piensa en cómo eso les ayuda a pasar de la teoría a la práctica. Sí, claro. Bien. Les damos la teoría básica, pero luego salen a la industria y tienen que escribir el planteamiento de un problema. Y es como, oh, ¿cómo hago eso? Ya sabes, los problemas con la recopilación de datos o los problemas para entender la voz del cliente, los problemas de conseguir que la gente cambie realmente su forma de hacer algo para hacerles ver que tal vez hay una manera mejor. Así, los estudiantes se familiarizan con el mundo real. Y creo que cuando van a la entrevista. Así, cuando se gradúen y vayan a una entrevista, tendrán una historia más rica que contar a esos posibles empleadores sobre las experiencias que han tenido. Sobre el terreno, en el centro, en las empresas miembros o en otras empresas.

Dan: Tradicionalmente, la gente piensa en la mejora continua como algo relacionado con la empresa que mejora un proceso en la fabricación o en algún otro tipo de industria. Pero las herramientas y los principios de la mejora continua pueden repercutir en la sociedad de muchas maneras significativas. Peg me habló de Mercy Ships, una organización con la que hemos trabajado aquí en More Steam.

Peg: Acabamos de publicar una historia. Mercy ships es una organización. Tenían un barco que iba a África, a Sudamérica y ayudaba con problemas de paladar hendido y pies. Van a hacer cirugías en el barco. Pudieron conseguir un segundo barco. Así que eso en sí mismo es genial, pero querían que los barcos tuvieran la misma configuración. Necesitaban más trabajo estándar. Y si puedes pensar, vaya, si podemos conseguir otra operación hoy, ¿qué significa eso para alguien con paladar hendido? Va a ayudarles el resto de su vida. Así que More Steam pudo proporcionarles formación. Y esa formación se utilizó para mejorar el flujo de trabajo. Establecer las naves de la misma y crear estos resultados mejorados para una población que está realmente en necesidad. Y creo que eso es genial. Ok. Me encanta trabajar con todas las organizaciones que hago, pero cuando llegamos al corazón de la misma, cuando podemos hacer algo así y ayudar a una organización como que es una cosa realmente buena.

Dan: Una de las cosas que fue importante para Mercy Ships fue establecer esta idea de trabajo estándar. ¿Podría explicar por qué era tan importante para Mercy Ships en su misión?

Peg: Por supuesto. Imaginemos que en un quirófano hay un médico de Australia, un anestesista del Reino Unido y una enfermera de Costa Rica que no se conocen de nada y que van a realizar una operación de paladar hendido. Están en el barco durante seis semanas o seis meses como voluntarios. Así que todo en esa sala quirúrgica, su comunicación, tiene que ser estandarizado tanto como sea posible para reducir el riesgo para que usted tenga una fuerte gestión visual en la sala, que todo lo que entra, información sobre el paciente muy visual para reducir el riesgo en esa cirugía, especialmente cuando usted está reuniendo a personas que no son, ya sabes, un equipo quirúrgico como se podría pensar en un hospital que están juntos con frecuencia. Por eso es tan importante. Y pensar en las barreras lingüísticas que tendría con los equipos globales como este.

Dan: A medida que los voluntarios se incorporan al barco y lo abandonan, tienes que contar con un proceso, porque tu equipo podría ser nuevo en cualquier momento, ¿verdad?

Peg: Y cuando dices, oye, ¿dónde están los suministros? Tiene que estar realmente etiquetado. Tiene que ser evidente. Tiene que ser fácil de encontrar.

Dan: Puedes leer más sobre el trabajo de More Steam con Mercy Ships en moresteam.com.  En las notas del episodio se incluye un enlace al artículo. Es una historia realmente buena. 

En 2018, el CEO de More steam, Bill Hathaway, le pidió a Peg que viniera a More Steam, y después de casi 20 años en Ohio State, Pegg saltó. Le pregunté a Pegg por qué vino a More Steam después de una carrera tan larga en Ohio State.  

Peg:  Bill habló con Peter antes de hablar conmigo sobre eso, y creo que Peter dijo, siempre y cuando sea un trabajo mejor. De acuerdo,

Dan: así que Bill te había estado buscando para este papel sin que lo supieras. 

Peg: Sí, me interesaba. Un par de cosas. Obviamente, en este punto, estoy realmente en el cuerpo de conocimientos y muy interesado en él e interesado en este punto en las tecnologías educativas y simulaciones. Y cómo podemos ayudar a expandir las simulaciones y hacer que los estudiantes creen esas oportunidades para que practiquen antes de que realmente estén practicando en su organización. Y yo estaba muy interesado en la tecnología. Y vi en mis alumnos del programa de MBA que este es el futuro del trabajo, y quería entenderlo mejor. Jim Womack escribió un libro llamado La máquina que cambió el mundo. Lo hizo en el 79, publicado por el MIT. Miró a todas las empresas de automoción en los Estados Unidos o en realidad en todo el mundo, y dijo, ¿en serio? Él fue quien inventó ese término. Lean y hablen de Toyota y realmente amplió este cuerpo de conocimientos. Y yo soy como, ¿quién hace los coches ahora? Los desarrolladores de software. ¿Y este cuerpo de conocimiento se va a expandir al desarrollo de software? Ese va a ser el futuro del trabajo y los procesos transaccionales. Así que estaba realmente interesado en eso.

Dan: Durante nuestra conversación, me di cuenta de un patrón en Ohio State. A Peg le pidieron que impartiera un curso sobre Seis Sigma con sólo dos semanas de antelación, y aunque no conocía muy bien el tema, Peg dijo que sí. Más tarde, a Peg le pidieron que se convirtiera en la presidenta de More Steam, y aunque tenía una gran carrera haciendo algo que amaba en Ohio State. Peg volvió a decir que sí. Quería saber más sobre esto porque pensé que podría haber una lección aquí. ¿Alguna vez se te pasó por la cabeza decir que no, que estabas dando un salto hacia algo tan incómodo, tan fuera de lo que haces normalmente, que casi dudaste hasta el punto de decir que no?

Peg: Siempre tuve esa actitud de decir sí. Así que cada vez que venían a pedirme que diera una nueva clase, siempre decía que sí. Siento que tu punto de aprendizaje fue cuando empiezas a sentirte incómodo como realmente cuando empiezas a aprender. Bueno, porque yo podría haberme quedado en una clase de operaciones de pregrado, pero sólo seguir presionando ese sobre, presionando ese sobre, y luego estas ideas de lean, me estaba involucrando profundamente en eso y luego también involucrarme profundamente en Six Sigma. Y ves cómo toda esta magia. Viene junto o cursos de gestión de proyectos o la cadena de suministro. Así que esa idea de decir sí. Y estar incómodo, tienes que decir sí y no. Sí, voy a estar incómodo por un tiempo porque tengo que aprender otro cuerpo de conocimientos o ponerme a prueba o sentirme cómodo diciendo a los estudiantes, sí, no puedo responder a esa pregunta para usted en este momento, pero voy a investigar y volver con usted. Di que sí a esas oportunidades. Así que lánzate y di que sí. Y ahí es donde se aprende, en los márgenes.

Dan:  Mi conversación con Peg no fue sólo de negocios. También nos divertimos un poco. He vivido en Ohio toda mi vida, pero tengo mucha familia de Michigan. De hecho, mis padres se conocieron cuando ambos vivían en Detroit. Peg fue a la secundaria Marysville. Ahora, usted no puede saber donde Marysville High School está en Michigan, pero ahora Marysville High School, clase de 1983. Marysville está, por supuesto, muy cerca de Port Huron. ¿Cómo describirían, como suele hacer la gente de Michigan, de dónde son? Usando la mano, por la forma del estado de Michigan. ¿Dónde vivía usted en Michigan? ¿Con la mano?

Peg: Bueno, estoy en el obviamente y lo hago todo el tiempo. Me encanta cuando conozco gente de Michigan. Tengo mi mano levantada y está en el exterior, la base de mi pulgar, y ahí es donde está el puente Blue Water. Y es una forma estupenda de que la gente de Michigan se comunique entre sí. Excepto para la U.P., ya sabes, se hace un poco más difícil si la gente es de la Península Superior. Tengo que hacerlo.

Dan: Así que lo pasaste en grande. Lograste  mucho. Obviamente un gran triunfador en la secundaria Marysville. Y luego pasas a Michigan State. Eres una Spartan. ¿Cuál fue la razón para ir a Michigan State en lugar de a la Universidad de Michigan? Otras escuelas en Michigan. Escuelas fuera del estado de Michigan.. 

Peg: Bueno, te puedo decir, mis padres quieren mantenerse bastante local, ya sabes, mantener sus ojos en mí. Pero mi madre era una graduada del estado de Michigan y mi padre era un graduado de Michigan Tech, y me parecía que ni siquiera sé lo que hacen allí. Ya sabes, Michigan Tech, está tan lejos. Y yo no sabía lo que era un ingeniero. No sabía lo que era un ingeniero. Mi padre podría haberme educado un poco más en eso.

Dan: Donde. Pero, Peg, ¿dónde está Michigan Tech? En la mano.

Peg: Ahí está el problema. Ni siquiera puedes poner Michigan Tech en la mano porque están muy arriba, en la Península Superior.

Dan: Michigan Tech está en la Península Superior. Oh

Peg: Sí, sí, sí. Es casi como ir por ahí. Estás en Wisconsin. Está tan lejos. 

Dan: Ahora sabemos donde Peg fue a la escuela secundaria. La base exterior del pulgar, eso es cerca de 60 millas al noroeste de Detroit. Volveremos después de este breve mensaje. 

More Steam es el proveedor líder mundial de formación en línea, certificaciones y tecnología para Lean Six Sigma. Trabajamos con particulares, universidades y empresas grandes y pequeñas para proporcionar soluciones probadas que sean adecuadas para ellos. Desde formación interactiva hasta software de mejora de procesos. Estamos aquí para ayudarle a trabajar de la forma más eficiente y eficaz posible. Visite moresteam.com para obtener más información. Para cerrar nuestra conversación, le pregunté a Peg si tenía unas últimas palabras que compartir con nuestra audiencia.

Peg: Me gustaría pensar en mi carrera, lo afortunado que fui de que la gente fuera mi mentor, Glenn Milligan, Peter Ward, Bill Hathaway. Y si no hubiera tenido esas personas que me orientaron, yo no estaría donde estoy hoy. Así que si la gente está escuchando, ¿están pensando en quiénes son sus mentores? ¿A quién? ¿A quién estás ayudando realmente en su carrera? Porque eso fue muy importante en el crecimiento de mi carrera, y quiero asegurarme de que estoy haciendo eso también. 

 Dan: Peg, muchas gracias por unirte a nosotros. Ha sido una conversación fantástica. Aprecio mucho que te hayas tomado el tiempo de pasar con nosotros aquí en Tiempo de calidad con More Steam. Espero que vuelvas a unirte a nosotros en el futuro. Peg. 

 Peg: Gracias, Dan.

Dan: Cuídate.

Muchas gracias a nuestra invitada, Peg Pennington. Gran conversación. Aprendí mucho. Y gracias por escuchar Tiempo de Calidad con More Steam. Soy Dan Swartwout. Pueden enviar el programa por correo electrónico a tiempo de calidad en moresteam.com. Y si te ha gustado el espectáculo, por favor deje una calificación o revisión en su servicio de podcast favorito. Además, por favor siga adelante y visite nuestro sitio web. Moresteam.com para conocer el software y las herramientas que pueden ayudarle a resolver problemas, eliminar residuos y hacer mejor las cosas. Volveremos dentro de dos semanas con más tiempo de calidad, con más vapor. Gracias de nuevo. 

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