Juan es un hombre de negocios exitoso. Dueño de una pequeña y pujante empresa. Había construido su empresa desde cero y ahora es un negocio que le da trabajo a decenas de personas. Conforme el negocio crece, Juan sabe que hay beneficios, pero también retos.

Juan es también un hombre muy meticuloso. Le gusta capacitarse en temas variados. Desde hace varios años leyó y se capacitó en temas como LEAN Six Sigma. Durante ese proceso de formación encontró que el Sistema de Gestión Diario LEAN (LDMS, por sus siglas en inglés) es un conjunto de buenas prácticas que le ayudan al negocio a cumplir y mejorar día con día. Juan está siempre estaba buscando formas de mejorar su negocio y hacer que fuera aún más exitoso, y entendió la importancia del LDMS.

Un día, Juan decidió hacer una caminata Gemba por una de sus fábricas. Una caminata Gemba es una práctica en la que los líderes de una empresa visitan las áreas donde se realiza el trabajo para ver de primera mano cómo se están realizando los procesos. Las caminatas Gemba son parte integral del Sistema de Gestión Diaria LEAN. Juan quería ver cómo se fabricaban sus productos y cómo trabajaban sus empleados, por lo que hacer la caminita Gemba resultaba un buen ejercicio de observación.

Cuando Juan llegó a la fábrica, se sorprendió por lo que vio. Los empleados trabajaban duro, se veían muy ocupados, pero también parecían estar estresados y frustrados. Quizás para muchos otros en la empresa esto es “normal”, pero no para Juan. Él también había sido operario en procesos de manufactura décadas atrás y no había construido un negocio para mortificar o agobiar a sus trabajadores, sino para prosperar. Juan sabe que no todos los días son iguales, y hay mejores y peores momentos, pero lo que vio, le alarmó.

Juan habló con algunos de los empleados y se enteró de que tenían problemas con la maquinaria, que no tenían suficiente tiempo y que estaban sobrecargados de trabajo. Además, los problemas de calidad eran múltiples. Por ejemplo: un operario le comentó que dependiendo de quien inspeccione el producto, así puede cambiar la decisión de aprobar o no un lote.

A Juan le preocupo ver, percibir, que los empleados no se veían felices. La fábrica emanaba un ambiente tenso. “¿Es esto que siento real o me lo estoy imaginando?”. Juan decidió seguir observando, ahora con otra técnica de Gemba llamada el círculo de Ohno. El círculo de Ohno es una técnica de observación que se utiliza para identificar y eliminar el desperdicio en los procesos de producción. Fue desarrollado por Taiichi Ohno, el padre del sistema de producción Toyota.

El círculo de Ohno se basa en la idea de que la mejor manera de entender un proceso es verlo en acción. Los observadores se paran en el lugar de trabajo y observan el proceso desde una distancia cercana. Observan los materiales que se utilizan, las herramientas que se usan y los pasos que se llevan a cabo. También observan a los trabajadores y cómo realizan sus tarea, pero por más tiempo y con más detenimiento que en una caminata Gemba. Quizás en una caminata Gemba hay más comunicación con los trabajadores que en un ejercicio de círculo de Ohno, pero Juan justo le interesaba ver el proceso por más tiempo, verlo de primera mano y entonces recapacitar y entender mejor.

Juan se dio cuenta de que necesitaba hacer algo para ayudar a sus empleados. Conforme más veía el proceso, más detalles notaba: la temperatura del lugar era muy alta y esto afectaba a las personas, el producto y la maquinaria. El ruido podía aumentarse con alguna regularidad. Además, observó que durante los cambios de modelo (o formato) pocos trabajan en el cambio, entregando todo el esfuerzo al técnico de mantenimiento, lo que entendió como un gesto de poco trabajo en equipo y nula capacitación en #SMED.

Juan se preguntaba: “¿Si yo estuviese trabajando aquí, ahora, si fuera uno de ellos, qué mejoraría? Y ese enfoque le ayudó a ayudar más.

Decidió invertir en nueva maquinaria, reducir la carga de trabajo de los empleados y crear un programa de capacitación para ayudarlos a aprender a mejorar, innovar, así como resolver problemas. Invirtió más en ergonomía y salud ocupacional, entre muchos cambios. Y no todas las inversiones fueron de dinero, sino de tiempo, compromiso y dedicación prioritaria.

Los cambios de Juan tuvieron un impacto positivo en la fábrica. La productividad aumentó, la calidad de los productos mejoró y los empleados estaban más felices. 

Juan se dio cuenta de que la empatía era clave para observar mejor y ayudar a resolver problemas. Cuando podía ponerse en el lugar de sus empleados, podía entender mejor sus problemas y encontrar soluciones que realmente funcionaran.

La historia de Juan es un recordatorio de que la empatía es una herramienta poderosa que puede ayudar a los líderes a mejorar sus negocios. Cuando los líderes pueden ponerse en el lugar de sus empleados, pueden comprender mejor sus necesidades y encontrar soluciones que realmente ayuden a todos.

En Blackberry&Cross solemos decir.

“Una caminata Gemba sin empatía, suele ser solo trámite”

¿Usted qué opina?

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