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Six Sigma
Miércoles 24 de Enero, 2018

Los diez principales problemas informados por los líderes de mejora de procesos

MoreSteam

Despliegue de Excelencia Operacional a Prueba de Errores


Cuando recordamos nuestras experiencias trabajando con clientes en los últimos 18 años, hemos recopilado una breve lista de consejos sobre cómo evitar problemas comunes que se encuentran en las implementaciones de mejora de procesos:



1. El liderazgo no puede ser delegado.

 

Los esfuerzos de mejora de procesos exitosos y duraderos dependen de la participación del liderazgo superior. Los líderes deben ser maestros activos. "Comprometido" significa que las actividades de mejora de procesos se encuentran en su calendario y en sus listas de tareas, no una iniciativa asignada a otros.



2. Este no es un ejercicio "orgánico" al comienzo.


Se requiere una cierta cantidad de autoritarismo para que las cosas comiencen. Puede parecer contrario a la intuición cuando su objetivo es construir una fuerza de trabajo empoderada, pero necesita una directiva fuerte para reorientar a las personas a los procesos de la empresa. La mayoría de los proyectos importantes traspasarán los límites funcionales, por lo que el liderazgo tendrá que imponer un pensamiento de flujo de valores, que coloque a los clientes por encima de las prioridades del departamento.

3. La "M" en DMAIC no significa Meses.


No permita que la gente se obsesione jugando con herramientas a expensas de hacer las cosas.

4. No asuma proyectos que tengan un alcance masivo.


Es mejor ejecutar una serie de proyectos más pequeños y bien enfocados que realmente tengan resultados.

5. Recuerda los "3APs":


Vaya al lugar real (Gemba) donde se realiza el trabajo, observe el proceso real tal como se realiza y hable con las personas reales que realizan el proceso. Tenga cuidado con Gembaphobia (el miedo de ir a donde realmente se realiza el trabajo): los problemas difíciles no pueden resolverse desde una sala de conferencias.

6. No elija automáticamente a las personas más disponibles para convertirse en líderes del proyecto (cinturones negros y cinturones verdes).


Puede haber una razón por la cual esas personas están disponibles y, quizás no sean las más informadas o las mejores para hacer las cosas. Haga que los líderes funcionales tomen sus mejores personas. Esas personas harán más cosas con la actitud correcta y las buenas habilidades de las personas que con el dominio de los métodos técnicos avanzados.

7. Evite establecer un "Sistema de castas" o "Cultura experta" donde solo los expertos pueden resolver problemas.


Todos pueden usar estas herramientas y este pensamiento en su trabajo diario. Esperar a un "experto" puede convertirse en una excusa conveniente.

8. No opere en secreto.


Sobrecomunique para compensar el miedo natural al cambio y la sospecha.

9. No te olvides de la gerencia media.


La capa de arcilla entre los líderes principales y los líderes de la línea de fondo requiere atención adicional para penetrar. Los mandos intermedios deben subirse al abordaje para tener piernas propias. Si los líderes lideran, los mandos intermedios los seguirán.

10. ¡No entrenes sin proyectos!


Es una pérdida total de tiempo y dinero. No sobre-entrene, por adelantado, en tandas; Intente "halar-resultados" según sea necesario. La mayoría de las mejoras se logran con las herramientas más simples. La disciplina para reconocer los problemas desde la perspectiva del cliente y abordarlos de frente es más importante que las habilidades técnicas.

NOTA: Gracias a Jim Womack por acuñar el término "Gembaphobia"


 

Este artículo fue publicado originalmente por Moresteam, en su blog.

Blackberry&Cross es aliado de MoreSteam, y traduce parte del contenido para facilidad de nuestros clientes y amigos hispano-parlantes.

 

 
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