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Calidad
Jueves 6 de Septiembre, 2018

Siete pasos para mejorar los procesos: Eliminar el miedo para empoderar a los trabajadores dispuestos

Desde PQ Systems

Aunque "expulsar el miedo" se encuentra entre los catorce puntos de Deming para los gerentes, la libertad del miedo no es algo que pueda ser simplemente obligatorio. Debe nutrirse cuidadosamente para crear tanto el "orgullo en la mano de obra" que exige Deming como la alegría en el trabajo que las principales organizaciones luchan por sus trabajadores.

 

La importancia fundamental de crear un entorno en el que los empleados se sienten libres de asumir riesgos y de innovar en las prácticas es subrayada por Armand Feigenbaum, a veces conocido como "el padre del control total de la calidad" en The Power of Management Innovation. El liderazgo para expulsar el miedo es esencial para el progreso.

 

Algunos pasos prácticos se pueden ver en el enfoque de mejora de procesos de siete pasos que respalda la mejora continua de la calidad en toda la organización. Recorrer estos pasos sistemáticamente puede arrojar luz sobre su utilidad para organizaciones específicas.

 

Eliminar el miedo en el lugar de trabajo es un proceso que debe analizarse como cualquier proceso en las organizaciones que se centran en la mejora de la calidad. Usando un sistema de siete pasos (una elaboración del enfoque Plan-Do-Check-Act de Deming), un enfoque intencional y sistemático es clave. Los siete pasos, tal como se definen en Transformación de calidad total de PQ Systems, incluyen:

 

 

  1. Definir el sistema
  2. Evaluar la situación actual
  3. Analizar causas
  4. Pruebe la teoría de la mejora
  5. Estudia los resultados
  6. Estandarizar la mejora
  7. Plan de mejora continua

 

 

  1. Definir el sistema

 

Al definir un sistema que produce miedo, identificar las causas subyacentes que provocan el miedo es el primer paso. La hoja de verificación, una herramienta útil para comenzar cualquier análisis, se encuentra entre los enfoques que pueden usarse para resumir los resultados de una encuesta anónima, por ejemplo, de grupos de trabajo a los que se les preguntó: "¿Cuáles son las fuentes del miedo en esta organización?"

 

Al definir el sistema, se debe articular una definición operativa de miedo. "Miedo" se define como una condición que resulta de cualquier barrera a la capacidad de uno de enorgullecerse de su trabajo. Si bien estas barreras pueden no crear temor o terror, inhiben la disposición de los empleados a asumir riesgos para mejorar los procesos y les roban las oportunidades creativas de resolución de problemas que brindan satisfacción en la vida laboral. En una organización, se realizó una encuesta a grupos de trabajo, con las respuestas registradas en una hoja de verificación:

 

 

Con los grupos encuestados por separado, es posible desglosar estos datos para ver las diferencias entre los grupos, pero para examinar toda la organización, los totales pueden examinarse y analizarse.

 

  2. Evaluar la situación actual

 

En este paso, el análisis se centra en los datos y lo que puede indicar. Los datos de la encuesta sugieren que la mayor fuente de temor en esta organización radica en la creencia de los empleados de que sus supervisores no entienden su trabajo ("No tiene idea de lo que hago", comentó un trabajador). Las fuentes relacionadas incluyen esfuerzos desperdiciados, cambios en las expectativas laborales y tareas agregadas sin explicación. Antes de saltar a una respuesta o sugerir una solución, será importante comprender las razones de esta percepción.

 

3. Analizar causas

 

Para lograr este paso en la comprensión de los datos, se solicitaron respuestas utilizando el método de deslizamiento de Crawford, que involucra a los trabajadores para que escriban sus respuestas en pequeños papeles y los envíen de forma anónima. Usando notas adhesivas, las respuestas similares se agrupan en un diagrama de afinidad.

 

Respuestas

La descripción del trabajo está desactualizada
El supervisor nunca llega al sitio de trabajo
Tener poca interacción con el jefe
El trabajo ha cambiado y el jefe no lo sabe
Descripción del trabajo generado por el departamento de recursos humanos
El nuevo equipo ha cambiado las responsabilidades
El Jefe a menudo está fuera del sitio
Sin colaboración para resolver problemas

El Jefe no me quiere
Término las tareas asignadas demasiado rápido

 

Como la mayor contribución al miedo, parece que las descripciones de los puestos de trabajo pueden estar desactualizadas o haber cambiado, con poco conocimiento de los supervisores o la oportunidad de actualizar estas descripciones. Los trabajadores son responsables de trabajos que pueden no ser parte de sus trabajos.

Una lluvia de ideas sobre teorías potenciales de mejora, un equipo de gestión de procesos en este caso presentó una teoría sobre cómo abordar este problema.

"Si los trabajadores se reúnen con los supervisores al menos dos veces al mes para hablar sobre sus trabajos, la relación entre el empleado y el jefe mejorará".

 

4. Pruebe la teoría de la mejora

 

Al seleccionar el grupo con el mayor número de respuestas que reflejaron esta preocupación (Grupo de trabajo 1), el equipo puso en marcha un sistema donde se llevó a cabo un programa regular de reuniones. Los trabajadores tuvieron la oportunidad de compartir sus inquietudes sobre su trabajo, hacer sugerencias sobre el entorno de trabajo o la descripción del trabajo, y responder a preguntas sobre su trabajo por parte de sus supervisores, quienes como resultado tuvieron la oportunidad de conocer a cada empleado y su trabajo. El equipo monitoreó el resultado durante seis meses antes de repetir la encuesta.

 

5. Estudia los resultados

 

Después de seis meses, la encuesta se repitió, con una reducción drástica en las respuestas que reflejaban las relaciones de los trabajadores y sus jefes con respecto a sus trabajos. Es importante señalar que aplicar una teoría de mejora y comprender su impacto requiere repetición y tiempo para analizar y evaluar el efecto que produce. Si la teoría demuestra no proporcionar mejora, el ciclo puede repetirse para generar teorías alternativas de mejora.

 

6. Estandarizar la mejora

 

Con una clara demostración de que el cambio sugerido en el proceso había mejorado la situación del Grupo 1 en este caso, las reuniones regulares se presentaron en todos los grupos de trabajo y los resultados se monitorearon regularmente.

 

7. Planificar la mejora continua

 

Después de que este plan de mejora se haya aplicado a otros grupos de trabajo, los equipos de mejora de procesos pueden observar otras áreas que han sido designadas como fuentes de temor en el lugar de trabajo.

Está claro que la mejora no puede tener lugar a menos que los gerentes fomenten este tipo de introspección y estén dispuestos a aceptar sugerencias (incluso críticas) de aquellos a quienes supervisan. Las organizaciones que ven la mejora continua como una forma de vida, sin embargo, entienden que la mejora del proceso se aplica tanto a las interacciones humanas como a las capacidades de las máquinas.

 

Eliminar el miedo, como sin duda lo entendió Deming, contribuye a la sensación de bienestar y satisfacción de los empleados con su vida laboral. En un mundo donde el 85 por ciento de los trabajadores dicen que odian sus trabajos, este no es un asunto menor. Sentirse positivo acerca de la vida laboral de uno indudablemente conduce a menos accidentes y ausencias relacionadas con el trabajo. "Los estudios han demostrado que los lugares de trabajo más seguros tienen culturas en las que la fuerza de trabajo está interconectada, se conocen mucho y bien. Hay estabilidad y poca rotación. Las conversaciones son fáciles. La apertura y la confianza están establecidas. Los supervisores están a nombre de los empleados y se detienen a conversar con ellos sobre sus familias, sus pasatiempos o sus fines de semana o vacaciones ". Https://www.ishn.com/articles/108573-do-you-know- your-people-5-ways-to-assess-their-well-being

 

El imperativo de Deming, "ahuyentar el miedo, para que todos puedan trabajar eficazmente para la compañía", tiene implicaciones que van mucho más allá de la línea de fondo, reconociendo que detrás de ese trabajador sin nombre en una organización hay un ser humano dispuesto a motivarse para triunfar. Crear un entorno donde esto puede suceder no es un proceso instantáneo, sino uno que debe nutrirse con el tiempo. Como Rodgers y Hammerstein afirmaron en su musical de 1943 "Tienes que ser enseñado con cuidado". El tipo correcto de enseñanza puede suceder con este plan de mejora de siete pasos.

 

Artículo originalmente publicado en el blog de PQ systems

Autora: Barb Cleary

Publicado en Blackberry&Cross con autorización



 

 
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